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La gestione degli acquisti nella ristorazione

Le regole su come acquistare le derrate alimentari

Il buon funzionamento di un’azienda ristorativa, come di ogni attività produttiva e di trasformazione, si basa in genere su una regola fondamentale: “vendere bene significa, innanzitutto, comprare bene”.

Questo concetto riassume in poche parole una serie di competenze specifiche indispensabili per la corretta gestione di un’attività commerciale, dove “si acquista della merce che è destinata a essere rivenduta”.

Nel settore ristorativo questa norma deve essere rispettata con attenzione particolare perché le merci trattate sono molto spesso deperibili e, quindi, devono essere comprate con la massima oculatezza.

La minore durata delle derrate acquistate obbliga, inoltre, a una razionale organizzazione e gestione del magazzino, disponendo e movimentando le merci in modo adeguato e predisponendo collaudate procedure di controllo dei prodotti stoccati.

Le regole basilari dell’acquisto

In un’attività di ristorazione l’acquisto del cibo è continuamente legato alle frequenti e imprevedibili oscillazioni del mercato esterno.

Gestendo in modo oculato le spese delle materie prime e il successivo immagazzinamento, si compie una delle funzioni più importanti di un’attività aziendale, che pone al riparo da sgradevoli sorprese in fase di bilanci consuntivi.

Acquistare in modo confuso e senza un metodo, molto spesso per mancanza di tempo, è estremamente negativo per un’attività ristorativa che avrà come conseguenza vita breve.

Per acquistare bene, oltre che un certo “intuito professionale”, è indispensabile seguire alcune regole fondamentali, messe in pratica grazie a specifiche tecniche operative.

Lo standard di acquisto

In un ristorante la decisione sugli acquisti da fare non può che partire dalla carta del menu, ossia dai prodotti che si vogliono offrire alla clientela. Per prima cosa sarà quindi indispensabile definire un elenco delle materie prime che saranno utilizzate nel locale.

Il passo successivo è quello di considerare la qualità delle merci che si desiderano acquistare.

Per fare questo è necessaria una certa competenza merceologica dei vari prodotti presenti sul mercato, grazie alla quale poter definire in modo preciso le caratteristiche che i prodotti devono avere per potere procedere all’acquisto.

In altre parole, è indispensabile specificare i requisiti qualitativi che devono possedere le diverse materie prime, sulla base delle preparazioni che si desiderano offrire e del tipo di clientela a cui ci si rivolge.

Se per esempio un ristorante ha inserito nel suo menu varie preparazioni di risotti “espresso”, dovrà utilizzare un tipo di riso che mantenga bene la cottura, abbia una buona resa nel piatto, assorba il condimento in modo adeguato, presenti una buona palatabilità senza essere né troppo gommoso né eccessivamente farinoso. Di conseguenza, i campioni di riso offerti da vari fornitori saranno esaminati sulla base di diversi test di cottura e solo quelli che supereranno la prova per la validità dell’acquisto saranno poi sottoposti a un’ulteriore selezione riguardante le quantità, il prezzo ecc.

Le informazioni di carattere merceologico e di resa gastronomica devono essere riportate in apposite schede sulle quali si annoteranno anche tutte le altre informazioni di carattere economico e contabile, dettagli utili per effettuare valutazioni consuntive o preventive sugli acquisti realizzati o futuri.

Il fabbisogno effettivo

La definizione del fabbisogno reale delle materie prime costituisce una fase fondamentale di una buona politica degli acquisti.

È ovvio che la quantità di merce da ordinare non è sempre la stessa nell’arco di un anno. Molti sono i fattori che possono condizionare le reali esigenze di un particolare tipo di prodotto, come il rinnovamento periodico del menu, i cambi di stagione, i flussi alternati di clientela.

In ogni caso, occorre sempre cercare di non trovarsi nelle due situazioni estreme che, se protratte, possono compromettere la buona gestione aziendale.

  1. La prima è quella di non fare scorte di magazzino e telefonare così al fornitore ogni qualvolta venga a mancare un prodotto. In questo modo il prezzo della merce non sarà sempre vantaggioso e, inoltre, si correrà il rischio di doversi accontentare di quello che si trova.
  2. La seconda situazione da evitare è l’eccesso di merci di rifornimento, soprattutto di prodotti deperibili o costosi, oppure di lento utilizzo. In questo caso, infatti, i costi di immagazzinamento (affitto dei locali, interessi sul capitale, scarti) potrebbero superare i ricavi derivati dagli sconti quantità ottenuti dal fornitore. Le regole fondamentali da ricordare sono quindi:
    – acquistare per tempo;
    – comperare in quantità adeguata;
    – acquistare a un prezzo vantaggioso.

È ovvio che nella fase iniziale dell’attività, non conoscendo il volume delle vendite future, l’applicazione di queste regole è piuttosto difficile. L’importante in questo caso è fare rapidamente tesoro dell’esperienza annotandosi, fin dal primo giorno d’esercizio, l’effettivo consumo dei principali prodotti.

 

Continua....................................


Controllo Green Pass in azienda: online la procedura INPS

Controllo Green Pass in aziende con oltre 50 dipendenti: online la nuova procedura INPS denominata Greenpass50+ per la verifica incrociata dei dati.

L’INPS ha pubblicato sul proprio sito web la nuova procedura Greenpass50+: si tratta del servizio per la verifica del Green Pass destinato ad aziende private sopra i 50 dipendenti – si stima che siano circa 35.000, con 7,5 milioni di dipendenti – ed enti pubblici che non utilizzano NoiPA.

La nuova procedura si aggiunge al kit di strumenti informatici già fornita alla generalità delle aziende, per velocizzare e automatizzare i controlli in entrata nei diversi contesti di lavoro, per i quali dal 15 ottobre 2021 è obbligatorio il possesso di una Certificazione Verde Covid-19 valida.

Aziende ed enti pubblici devono accreditarsi e indicare uno o più verificatori da abilitare ai controlli. Il servizio si utilizza accedendo tramite SPID. Come funziona Greenpass50+? Il servizio mostra, per ogni azienda o ente, l’elenco dei dipendenti, estratto dalle denunce contributive, che i verificatori potranno passare in rassegna per visualizzare se uno specifico lavoratore sia o meno in possesso di una Certificazione Verde Covid-19 in corso di validità. Ogni accesso dei verificatori è tracciato ma non sono archiviati gli esiti delle verifiche.

La validità del Green Pass dei dipendenti delle aziende o degli enti accreditati viene “recuperata” ogni notte dal’INPS, tramite accesso in interoperabilità alla banca dati del Ministero della Salute. A tutela della privacy, ogni 24 ore l’Istituto provvederà poi a cancellare dai propri archivi le informazioni trasmesse, sostituendole con quelle aggiornate.

Le attività di verifica devono essere effettuate esclusivamente nei confronti del personale effettivamente in servizio, giorno per giorno, escludendo quelli assenti per motivi giustificati (es.: ferie, malattie, permessi) o che svolgano la prestazione lavorativa in modalità agile.

Come accedere a Greenpass50+

Il servizio prevede dunque tre fasi:

  • accreditamento, in cui i datori di lavoro si registrano e indicano i verificatori;
  •  elaborazione dati, in cui l’INPS accede alla Piattaforma Nazionale DGC per incrociare i propri dati (elenco dipendenti) con quelli sul Green Pass;
  •  verifica, in cui i responsabili aziendali delegati al controllo, dopo aver selezionato i soli nominativi dei presenti in sede per quel giorno, appurano il possesso e la validità dei certificati.

Accreditamento aziende

Nella fase di accreditamento online, i datori di lavoro (anche mediante intermediari delegati) specificano i codici fiscali dei verificatori, selezionandoli dall’elenco messo a disposizione nell’applicazione. L’azienda sarà identificata:

  • dalla matricola aziendale per la gestione dipendenti privati;
  • dal CIDA per la gestione agricola;
  • dal codice fiscale dell’ente e progressivo, per la Gestione Dipendenti Pubblici.

Durante l’ accreditamento dove possibile, saranno effettuati alcuni controlli: dimensione azienda (numero dipendenti, che deve superare le 50 unità) e per i datori pubblici l’essere o meno in carico a NoiPA per i servizi stipendiali.

Tutti i dettagli operativi sono contenuti nel messaggio 21 ottobre 2021, n. 3589, che rende operativo il nuovo strumento per verifica automatizzata del possesso delle Certificazioni Verdi Covid-19 nei luoghi di lavoro, e nella pagina informativa dedicata al servizio.

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Il Profit & Loss aziendale questo sconosciuto !

Condurre un ristorante basandosi esclusivamente sulla riduzione dei costi equivale a non gestirlo affatto!!

Un’azienda va gestita con lo scopo di farla crescere e prosperare, tanto da poter affrontare qualsiasi momento di crisi.

Per gestire un ristorante in modo sano è necessario effettuare una costante analisi dei costi e dei ricavi, tenendo traccia dei flussi che generano il profitto.

Una gestione proficua dell’azienda, passa esclusivamente dal P&L, Profit and Loss, cioè il conto “profitti e perdite”.

Saper leggere i numeri riportati in questo conto, ti consente di governare ed evolvere della tua azienda di ristorazione.

Senza aspettare di analizzare il bilancio, che come già sai è composto da Conto Economico, Stato Patrimoniale, nota integrativa e rendiconto finanziario che solitamente il consulente ti propone i risultati a fine anno.

Cioè quando i giochi sono ormai fatti.

Quello che devi conoscere dettagliatamente è che, il risultato del “Conto Economico è dato dal controllo di gestione” e dè l’unico documento che testimonia l’andamento della tua attività e quindi la ricchezza o l’indigenza della tua azienda.

Il P&L, o lo specchio del conto economico e serve ad evidenziare il risultato della tua azienda durante l’anno, e nello specifico:

  • Quali ricavi hai generato
  • Quali costi hai sostenuto
  • Quale profitto hai ottenuto

Nello specifico, alla voce ricavi vengono riportati tutte le vendite che portano denaro all’azienda.

Nei ricavi puoi trovare la voce di menu (piatti e bevande), il noleggio sala agli eventi, i servizi extra venduti ai clienti,ecc.: tutto ciò che genera il corrispettivo economico.

Nei costi, invece, divisi in costi fissi e variabili, puoi trovare tutte le spese generate dall’esercizio.

I costi di produzione, di struttura e di servizio. Un ristorante performante, solitamente, gestisce la propria impresa riducendo al minimo i costi fissi e mantenendo inattivo i costi variabili in base ai ricavi.

Quando un ristorante riesce a raggiungere ricavi pari ai costi fissi e variabili ha raggiunto il punto di pareggio.

Ovvero il Break Even Point.

Sottraendo tutti i costi generati, al totale incassi, escludendo interessi, imposte e ammortamenti, si ottiene il MOL.

Il margine operative lordo.

Il MOL [Margine operativo Lordo], è il reddito prodotto dallo scambio commerciale, ma prima degli interessi passivi, delle imposte, delle svalutazioni e degli ammortamenti.

Questo Indicatore è forse, l’indicatore più rilevante nella gestione di un’attività imprenditoriale.

Consente di comprendere se l’azienda sta guadagnando e sta producendo ricchezza.

Quante imposte dovrai pagare (ecco perché è bene sapere tutto molto tempo prima) e quanto varrebbe se decidessi di venderla.

[In Inglese il MOL è identificato come GOP - Gross Operation Profit.]


La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 6

CAPITOLO VI

1. Iniziano gli anni Cinquanta

  • La domanda di ospitalità si evolve e trasforma andando ben oltre la democratizzazione del fenomeno turistico;
  • La situazione internazionale incide ancora sull’andamento delle presenze: la crescita del 1950 viene bruscamente interrotta dalla guerra in Corea;
  • La fase depressiva iniziata nella seconda metà del 1950 interessa anche il 1951;
  • L’incremento maggiore degli arrivi riguarda gli alberghi al Lido, mentre la contrazione più sensibile si avverte a Roma e Milano;
  • La durata del periodo di soggiorno diminuisce La predominanza di ospiti provenienti dalla classe media ha infatti finito per incidere anche sulla stagionalità, che si è ridotta quasi solo ai mesi di luglio ed agosto, in cui si concentrano le ferie estive;

La visione del futuro della CIGA è quindi quella di ampliare la stagione anticipandone l’inizio.

Nuove iniziative per attrarre i turisti

  • I costi gestionali sono elevati, soprattutto per la gestione delle spiagge del Lido, dove l’andamento stagionale finisce per essere molto marcato;
  • La ripresa iniziata nel secondo semestre del 1951 perdura fino al 1952, anno che segna un aumento del 19% degli arrivi e del 15% delle presenze.
  • La composizione della clientela vede ancora Stati Uniti e Canada come principali paesi generatori di flussi di turisti negli alberghi CIGA;I
  • l maggiore danno economico nasce però dalla ridotta apertura degli alberghi stagionali, il cui tasso medio di riempimento, riferito ai singoli periodi di apertura, arriva solo al 42%. Le strutture stagionali, infatti, non possono tardare più di tanto la propria apertura, anche se l’affluenza più intensa si concentrava in un arco di mesi piuttosto ridotto.

In questa situazione, i punti deboli rilevati sono:

  • La criticità derivata dalla stagionalità;
  • La diffusione tra la clientela dell’abitudine di consumare non ai ristoranti degli alberghi.

La ripresa iniziata nel secondo semestre del 1951 perdura fino al 1952, anno che segna un aumento del 19% degli arrivi e del 15% delle presenze.

2. Verso il cinquantenario della CIGA

I nuovi flussi turistici, sempre più dominati dalla classe media, portano quindi a concentrare gli incassi, anche per gli alberghi tradizionalmente invernali, nei mesi compresi tra maggio e settembre. La CIGA, come già all’inizio del decennio, sta dimostrando di aver velocemente volto il nuovo volto che il fenomeno turistico sta assumendo.

Il coefficiente di occupazione, dato determinante per valutare l’utilizzo dei singoli alberghi e il livello degli incassi concreti, registra un calo dell’1% tra il ’52 e il ’53.

L’aumento del coefficiente di occupazione non è pero un’azione strategica semplice da ottenere.

I costi costanti, prevalenti su quelli variabili e dipendenti dalla capacità ricettiva di ogni albergo, vengono calcolati in una percentuale d’incidenza sul servizio alberghiero compresa tra il 65% e l’80%.

L’aumento degli arrivi del 6% rispetto al ’53 crea un clima di generale ottimismo per il ’54. Il fenomeno dell’eccessiva concentrazione degli arrivi fu confermato dal dato quantitativo: la realizzazione, nel periodo estivo, del 70% dell’intero introito dell’Esercizio.

Al Lido gli arrivi aumentano del 23%, mentre l’affluenza di stranieri (che costituiscono il 78% degli arrivi) del 32%.

Nella gestione del patrimonio alberghiero, la CIGA continua ad adottare la consueta politica di manutenzioni necessarie a mantenerlo in piena funzionalità.

3. Nuove prospettive per il Colombia Excelsior

Passati i difficili anni del conflitto, la CIGA riesce a cogliere le nuove esigenze espresse dalla domanda, interpretandole sotto il profilo di un intenso adeguamento delle strutture. In quest’ottica, il Colombia Excelsior di Genova viene sottoposto a miglioramenti delle camere, all’installazione di nuovi impianti e servizi, in modo da arrivare allo stesso livello degli altri alberghi della Compagnia.

Ad avviare il progetto di miglioramento provvedono la Società Anonima Colombia e la STAI, che gestiva l’albergo fin dalla sua apertura.

CAPITOLO VII

1. Negli anni del miracolo economico

  • 1956: l’arrivo dei turisti al Lido aumenta del 9%;
  • La clientela straniera l’80% delle presenze;
  • Il piano della CIGA si concentra sulla modernizzazione delle strutture;
  • Acquisto delle azioni della Kraft Gerardo ed Emilio-Società per Azioni (proprietaria a Firenze dell’Excelsior Italie e Grand Hotel): con tale acquisto la Compagnia ha ampliare il proprio piano d’azione, completando un itinerario turistico che interessa molto alla clientela;
  • Fusione con la compagnia Palace Hotel Immobiliare (proprietaria del Palace Hotel a Milano) e con la Omicron XX (proprietaria di un immobile contiguo al Palace, usato per garage, uffici e negozi).

La CIGA, da questi contratti, esce molto rafforzata. Tuttavia, l’Esercizio del ’58 si rivela meno significativo rispetto a quello societario ricco delle iniziative di consolidamento della Compagnia.

2. Sulle ali della crescita

  • 1960: aumento degli arrivi del 10%, delle presenze del 9% e degli affari del 14%;
  • 1961: aumento delle spese tributarie, sociale e sindacale; aumento del 33% delle presenze degli esercizi extra-alberghieri che richiamano una parte dei clienti sottraendoli così agli alberghi tradizionali;

Per fronteggiare il problema della diminuzione della clientela, la CIGA inizia un sistema di soggiorni combinati nei suoi alberghi, specie nei periodi di bassa stagione. Tale particolare sistema, che è attuabile con trasporti aereo all’estero, viene contraddistinto dal nome “skycalycanthus”. Nel ’65 incomincia un sistema di soggiorni invernali, su base internazionale, combinati nei principali alberghi di molteplici nazioni, durante il periodo di bassa stagione.

  • 1961: teoria di acquisizioni, ingrandimenti, ammodernamenti, trasformazioni; i fattori negativi non presentano però significativi elementi di novità: concentrazione delle presenze in pochi mesi, lunghezza eccessiva della stagione morta, brevità del soggiorno;

Soluzione: incremento dei servizi accessori e complementari (ristorante, grill, banchetti, feste, bar) che fa però sì che l’attività ricettiva si incrementi, ma dia utili minori.

L’attenzione a migliorare i canali di afflusso della clientela si traduce sia nell’apertura di un ufficio di rappresentanza a Londra che in altre iniziative di promozione turistica.

  • 1963: estensione del potenziale ricettivo attraverso il sorgere di nuovi alberghi ubicati in località primarie dove tradizionalmente la CIGA aveva in precedenza una posizione di primo piano; nuovi mercati stranieri entrano sul mercato

Vista la liberalizzazione delle tariffe alberghiere, la CIGA non opta per un aumento dei prezzi, bensì percorre la via più scomoda del contenimento degli aumenti. La crescita dei prezzi, in un contesto ormai fortemente competitivo, avrebbe infatti condotto alla perdita dei flussi turistici con la conseguente contrazione degli arrivi e dei pernottamenti.

  • 1963: la CIGA partecipa al capitale di tre società: Società Turistica Italo-Francese delle Alpi (STIFA); Società Industriale Costruzioni Servizi Ausiliari (SICSA); Hotel Consult, con controllo pressoché completo.

L’obiettivo di non perdere posizioni all’interno del mercato turistico mondiale diviene realizzabile puntando molto sulla qualità del servizio e delle prestazioni e non solo sul prezzo.

3. Gli alberghi: le carte vincenti della CIGA

  • Dilatazione dei servizi accessori legati a manifestazioni e ricevimenti à crescita del 5%
  • Problema principale: abbreviazione della permanenza media;
  • 1965: dilatazione degli introiti e contenimento delle spese à incremento del 16%
  • Apertura Ufficio di Rappresentanza a Francoforte allo scopo di internazionalizzare la Compagnia
  • 1970: la   Relazione   tratta    della   trasformazione   irreversibile   del    mercato   turistico,   data dall’accentuazione della democratizzazione dell’accesso alle diverse pratiche;

4. Scenari di fine decennio

Problematiche legate alla debolezza strutturale dell’azienda: un terzo degli introiti complessivi è generato dai due alberghi di Roma, mentre gli alberghi sparsi tra Venezia e Lido contribuiscono solo per un complessivo 30%. Milano produce per un 18% di affari. La parte rimanente del gettito degli introiti deriva poi da Napoli e Stresa.

Il Consiglio d’amministrazione, partendo da queste considerazioni, cerca di organizzare, in forma razionale, gli hotel della Compagnia suddividendoli in tre categorie:

  • Alberghi ad aperture omogenee, con ricavi e presenze in diminuzione rispettivamente nelle misure del 9% e 15%: Venezia, Lido, Firenze;
  • Alberghi ad aperture omogenee, con ricavi e presenze in aumento: Excelsior e Gran Hotel di Roma, Principe & Savoia e il Palace di Milano, Excelsior di Napoli, Principi di Piemonte di Torino;
  • Alberghi ad aperture difformi: Grand Hotel Lido Venezia, due alberghi di Firenze, Principi di Piemonte di
  • Costituzione della Aerhotel-Società per lo sviluppo di attività alberghiere con la Compagni aerea di bandiera italiana e una Società finanziaria à tentativo di attingere utile anche dal settore aereo, oltre che da quello alberghiero.

CAPITOLO VIII

1. Innovare senza cambiare

Prendendo a riferimento il triennio che chiuse gli anni Sessanta, notiamo che il livello qualitativo del prodotto ospitalità della Compagnia ha rappresentato il 30% della ricettività offerta dall’Italia nella categoria degli alberghi di lusso.

  • Scelte strategiche:
    • Differenziazione del prodotto sia quello proposto dai diretti concorrenti, sia valorizzando al massimo i fattori di diversificazione presenti nelle diverse strutture;
    • Internazionalizzazione attraverso l’acquisto di partecipazioni in altre società.
  • 1969: grande espansione e successo economico, soprattutto negli alberghi di L’Excelsior e il Des Bains realizzano gli investimenti, concretizzando un incremento del 25% circa. Persino il Grand Hotel et des Iles Borromées di Stresa, grazie alla ristrutturazione dell’offerta, acquisisce maggiore competitività.

2. Oltre l’Italia

  • Inizio anni ’70: strategia di sviluppo rivolta verso l’estero, anche a causa della flessione delle presenze verificatasi in tutte le strutture della Società;
    • 1972: costituzione della Société Immobiliére des Grands Hôtels Marocains nella quale la CIGA partecipa al 90%;
    • Politica commerciale più aggressiva finalizzata a migliorare la posizione complessiva della Compagnia sui mercati tramite l’introduzione negli alberghi di ulteriori elementi di differenziazione;
    • 1972: costituzione della società di diritto lussemburghese CIGAHOTELS partecipata della CIGA dell’80%. La CIGAHOTELS partecipa al 90% nella Société du Industrie Hotelerie di Parigi che controlla la Société Industrie Touristique e la Société Industrie Hotelerie.

Si realizzano le ambizioni di agire oltre l’Italia, portando sul mercato francese l’ospitalità di lusso.

  • Esercizio 1972: aumento del capitale per procedere a nuovi investimenti e per raggiungere una maggiore produttività, quindi possibile ricorrendo sia alla riduzione dei costi operativi e delle spese di struttura che attraendo nelle unità alberghiere una nuova clientela;
  • Rielaborazione quasi completa dello Statuto sociale: la società viene rinominata Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi p.A.; viene elaborato in modo più razionale l’articolo relativo all’oggetto sociale e vengono ampliati e riscritti gli articoli riguardanti gli organi sociali (Consiglio d’amministrazione, Comitato esecutivo, Direttori).

L’ingresso in un mercato geograficamente nuovo non fa però trascurare gli obiettivi consueti del miglioramento potenziale del livello dl servizio e dello sfruttamento adeguato delle strutture. L’indirizzo strategico della Compagnia mira comunque a proporre sul mercato un’offerta basata su struttura e servizi di qualità elevata procedendo quindi, come avvenuto in precedenza, a operazioni di disinvestimento di unità alberghiere la cui gestione non si rivela sufficientemente redditizia.

  • Evoluzione qualitativa à maggiore peso al servizio accessorio della ristorazione;
  • Orientamento al mercato internazionale à dopo la breve esperienza di Rodi, si torna in Viene costituita la GAC, a cui viene affidata la costruzione di un grande albergo ad Atene.

Nonostante la nuova dimensione internazionale assunta dalla CIGA, l’Esercizio del 1973 si conclude in perdita.

3. Anni difficili

  • Scelte strategiche: devono essere abbandonate molte impostazioni ormai superate e il personale si deve adattare a nuove tecniche al fine di ridurre le perdite e attuare un programma di sviluppo che riporti in positivo il conto economico;
  • 1974: peggioramento diffuso degli arrivi; anche a Parigi l’andamento economico degli hotel non sono soddisfacenti;
  • Fermo il programma per la costruzione di un albergo a Marrakech;
  • L’Assemblea delibera un aumento del capitale sociale: le nuove azioni vengono offerte in opzione agli attuali azionisti; in ragione di un’azione nuova, ogni due vecchie possedute.

4. Una strategia di crescita rivolta all’Italia

La strategia di internazionalizzazione tentata nei primi anni Settanta non ha quindi prodotto i risultati sperati. Le linee guida per incrementare la redditività consistono nell’aumentare il numero degli esercizi in genere, soprattutto formando una seconda catena di alberghi di prima categoria in città dove non trovano spazio gli esercizi di lusso.

® La CIGA prende in gestione il Grand Hotel El convento di San Juan a Porto Rico: nella visione strategia, questo è solo il primo passo per una progettata espansione della Società negli Stati Uniti;

® Accordo con l’Hotel Palace a Tokyo: l’unità alberghiera entra a far parte della CIGA come Associated hotel, un rapporto che dà all’albergo giapponese la possibilità di utilizzare i servizi di pubblicità e promozione della Compagnia;

® La struttura produttiva si evolve poi assumendo una dimensione più articolata grazie alla presenza di stabilimenti alberghieri nuovi volti a soddisfare maggiormente il segmento di domanda classificabile come prima categoria (equivalente agli odierni quattro stelle);

® Acquisizione della struttura alberghiera dei Cavalieri, proprietaria della struttura alberghiera Hotel Cavalier a Pisa:

® Costituzione della Soraya spa in Liberia, alla quale la CIGA cede le partecipazioni francesi;

® Attività promozionale e di rilancio indirizzata a recuperare risultati economici positivi: direct marketing. Particolare cura a migliorare l’immagine aziendale con una nuova linea grafica.

Nel 1976 la Compagnia dispone, in Italia, di 3.152 camere, per un totale di 5.076 posti letto.

Il piano degli investimenti previsti per il futuro della Società di indirizza così verso due snodi ritenuti dominanti: costituzione di un nuovo segmento competitivo degli alberghi di prima categoria; miglioramento e potenziamento delle unità alberghiere di lusso.

5. Un nuovo segmento competitivo

  • Smobilizzo delle partecipazioni francesi à la CIGA sottoscrive un mutuo ipotecario di 400 milioni presso la Banca Nazionale del Lavoro;
  • Acquisizione del Park Hotel di Siena e dell’Hotel Cristallo di Cortina d’Ampezzo;
  • Proseguono gli interventi sui mercati esteri affidati agli uffici di rappresentanza, ora trasformati in vere e proprie unità per la promozione e la vendita del prodotto alberghiero Un accordo con la Costa Armatori di Genova permette alla Compagnia di poter usufruire della rete commerciale di vendita Costa presente sui mercati sudamericani: Argentina, Brasile, Venezuela.

6. Orientamenti di fine decennio

Lo scenario torna stabilmente positivo e i risultati del 1978 continuano la linea di ripresa intravista nell’anno precedente. Nell’insieme, alla fine degli anni Settanta, i risultati alberghieri della CIGA tornano ad essere in linea con la sua storia.

  • Modifica del primo articolo dello Statuto Sociale: “E’ costituita una Società per Azioni denominata Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi Società per Azioni ed in forma abbreviata CIGAHOTELS p.A.”.
  • Ritorno all’utile di gestione dell’Hotel des Iles Borromées di Stresa;
  • Serie di lavori ad alcune unità alberghiere (Principe & Savoia a Torino; Excelsior a Napoli, Lido, Firenze e Roma; Hotel Cavalieri a Pisa; Excelsior a Lido); a Venezia e al Lido, nella sede sociale, entrano in funzione due centrali

Nel 1980 la CIGAHOTELS ha ormai imboccato la strada giusta per uscire dalla crisi. La tendenza all’evoluzione qualitativa porta all’installazione di nuovi elaboratori negli esercizi di Venezia, Milano e Roma, che consentono di effettuare automaticamente le operazioni relative alla gestione clienti.

Chiaramente, per conservare il vantaggio competitivo ottenuto grazie al fattore differenziante dato dalla qualità delle strutture, non mancano nel 1979 gli interventi di ristrutturazione su diversi esercizi.

7. Un’industria alberghiera italiana capace di far sognare il mondo

Giunti a questo punto della vicenda nel settore dell’ospitalità della Compagnia, è interessante rilevare che la sua evoluzione si è basata, fin dalle origini, sui pilastri della qualità e sulla preferenza per alberghi urbani, ubicati in località turistiche e/o d’affari, caratterizzati dal richiamo della storia e dall’eccellenza del servizio.

Anni ’70 e caratteri generali:

  • Tendenza alla differenziazione del segmento competitivo con l’inserimento nell’offerta di nuovi alberghi di prima categoria;
  • Decisa attenzione al marketing; destinazione di maggiori risorse verso iniziative pubblicitarie e promozionali;
  • I servizi chiave sono quelli dell’alloggio e della ristorazione, quest’ultima resa più competitiva e quindi con margini più alti di redditività;
  • Seconda metà anni ’70: la gestione finanziaria e le partecipazioni in altre società divengono oggetto di una razionalizzazione: la Compagnia riesce a imprimere una scolta nell’andamento negativo verificatosi nella prima metà degli anni ’70;
  • Un effetto freno alle prospettive di sviluppo: il tentativo di internazionalizzare gli interessi della Società. L’espansione all’estero risulta presto caratterizzata da risultati economici negativi e dalla mancata realizzazione di una rete di alberghi nelle principali città europee;
  • Visione internazionale à strategia competitiva diretta a stimolare la Lungo l’arco di un settantennio la Ciga ha attraversato la storia imprenditoriale del turismo e dell’ospitalità italiana.

E’ stato il gruppo alberghiero che, pur dimostrandosi incapace di internazionalizzarsi, è stato in grado di incontrare l’interesse dei turisti e di diventare il simbolo dell’Italia nel mondo: dalle sue bellezze artistiche e naturali e dalla sua ospitalità di alto livello. Il modello del gruppo alberghiero realizzato dalla Compagnia rimane: unico testimone di un’industria alberghiera italiana capace di far sognare il mondo.

The End


La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 5

5.  Verso “l’ora delle decisioni irrevocabili”

Quello che tiene ora sulle corde gli amministratori della CIGA sono i segnali, sempre più evidenti, del mutamento in atto che, dal 1° settembre 1939, sarebbe stato irreversibile, all’interno del continente europeo. Tuttavia, a conflitto ormai in atto, la situazione aziendale è piuttosto fluida.

Nello stesso anno, con la scadenza della concessione per la gestione dei trasporti al Lido data dal comune di Venezia, si esaurisce per la Compagnia la sinergia con un’attività complementare a quella alberghiera fino ad allora di non scarsa importanza. La gestione viene affidata all’azienda privata Acnil.

Contrazione degli incassi, blocco dei prezzi alberghieri e aumento dei costi fanno sì che, alla fase del Bilancio, non venga distribuito alcun dividendo.

Ma gli amministratori ritengono comunque essenziale continuare ad investire nelle strutture per mantenerle sempre adeguate al loro standard qualitativo.

All’alba del 1940 gli incassi erano ridotti del 30% rispetto all’anno precedente, mentre quelli del ’39, rispetto a quelli del ’38, hanno già subito una contrazione del 28%.

E, rarefattasi ormai l’affluenza degli ospiti, le scelte di economia interna portano alla chiusura di alcuni alberghi, per evitare di sostenere spese superflue.

Si può quindi dire che, per la fase iniziale del conflitto, il modello di gestione della CIGA sia improntato alla cautela, ma sostenuto dalla speranza di una rapida ripresa.

La notizia positiva, dopo alcune vicissitudini e rallentamenti, arriva da Roma: la conclusione dei lavori d’ingrandimento e miglioramento dell’Excelsior.

Ma il timido cenno di miglioramento l’andamento del Conflitto mondiale accelera bruscamente, generando notevoli ripercussioni negative sulle vicende della CIGA.

CAPITOLO V

1. Un periodo di danni e incertezze

Negli anni della Seconda guerra mondiale gli alberghi della Compagnia vengono nuovamente avvinghiati dalle spire del conflitto: alberghi prima in larga parte non funzionanti e poi requisiti; danni al patrimonio immobiliare e mobiliare.

  • Bombardamento degli alleati nel 1943 all’Excelsior di Napoli. L’albergo viene successivamente incendiato dalle truppe tedesche in ritirata e tarda ad essere restaurato anche per il sopraggiungere degli Angloamericani.

Tutti gli alberghi saranno comunque requisiti dalle autorità militari per fornire alloggi o uffici, subendo così danni più o meno ingenti;

  • Demolizione Grande Stabilimento Bagni del Lido a causa dell’occupazione tedesca di Venezia.

Nella Relazione del ’45, perciò, la Compagnia trae a conclusione che dovrà erogare importi ingenti per ripristinare le sue consistenze patrimoniali.

2.  Dalla guerra alla ricostruzione

  • 1945-1947: sono anni di intenso lavoro, in cui si cerca di rimettere in efficienza gli alberghi per riattivare totalmente l’offerta ricettiva e ritornare alla normalità;
  • Il bollettino degli hotel riporta buone notizie sulle condizioni dell’Excelsior e del Grand Hotel di Roma, mentre sono meno buone le notizie sull’Excelsior di Napoli, la struttura più colpita, e sulla spiaggia del Lido. Perciò, si incominciano subito i lavori di  ricostruzione.

Nel frattempo non è stato ancora presentato alcun indennizzo per i danni di guerra, quantificati per un’ingente somma di denaro.

  • Strategia gestionale, il Gritti Palace-Hotel: risponde a una duplice motivazione: avere un immobile di totale proprietà al pari di quelli di cui si era già in possesso negli altri esercizi; proporre una novità sul mercato per far tornare gli stranieri.

Il fatto più appariscente della ripresa della CIGA è però la derequisizione degli alberghi: tra maggio e dicembre tornarono disponibili l’Excelsior di Roma, il Danieli e il Regina di Venezia, l’Excelsior, il Lido e il Villa Regina al Lido. E nel giro di un paio di mesi riaprirono anche tutti gli altri.

Il 1947 è perciò, per la CIGA, un anno di transizione tra la critica e precaria situazione degli anni precedenti e il progressivo ritorno dei turisti. La clientela ricomincia infatti a ricomparire lentamente, frazionandosi nei diversi esercizi.

Nei piani della CIGA, l’intervento più consistente da affrontare, con gli strumenti della competitività, i nuovi orizzonti internazionali dell’Italia (che sarebbe entrata nel miracolo economico), interessa lo storico Danieli e l’Excelsior al Lido.

3. Il ritorno alla normale attività

Nel corso del 1948 il problema di fondo, sentito come forte ostacolo per avviare una ripresa che porti ai valori d’anteguerra, è identificato nell’indebolirsi dei flussi dei turisti stranieri richiamati da altri Paesi. Questi, al contrario dell’Italia, riescono meglio a promuovere il loro prodotto turistico: Francia, Svizzera, Belgio, Inghilterra, Cecoslovacchia, Centro e Sud America.

Il Consiglio d’amministrazione coglie le cause di questo fenomeno nell’inadeguatezza della rete delle comunicazioni e nella perdita del richiamo esercitato dalle bellezze storiche e artistico. Viene quindi ribadita la necessità di un continuo rinnovo per l’industria alberghiera.

  • Acquisto di palazzo adiacente al Principe & Savoia da utilizzare per ampliare l’albergo, la Compagnia detiene ora tutto l’isolato;
  • Cessione di appezzamenti al Lido da adibire esclusivamente alla costruzione di ville signorili, conservando così paesaggio e ambiente.

I dati degli arrivi, caratterizzati da un incremento del 38%, con un aumento del 33% delle presenze, autorizzano a parlare di un buon andamento dell’anno. La Relazione del ’49 pone l’accento sulle problematiche gestionali, date da un aumento delle spese di manutenzione. Ma comunque, poste queste piccole premesse, nulla fa presagire il decorso negativo dell’Esercizio 1950.

All’interno del quadro internazionale, con l’adesione di molti stati dell’Europa occidentale al Patto Atlantico, la costituzione del Comecom (organizzazione per la cooperazione economica tra le democrazie popolari), la formazione della Repubblica Federale Tedesca e della Repubblica Democratica Tedesca, si consolida infatti quel mondo bipolare le cui tensioni si riassumono nel termine “guerra fredda”. In questo contesto, la CIGA continua il suo processo di crescita, nonostante l’imperativo resti quello di fronteggiare l’avanzare della concorrenza quantificata dall’apertura di nuovi alberghi e dalla riapertura di alberghi danneggiati dalla guerra.

  • Fondo speciale per ammortamenti da destinare alla rinnovazione o modernizzazione degli impianti.

4. Riflessioni sulla CIGA

Costituitasi negli anni della Belle Epoque ed in stretta sinergia con l’invenzione della destinazione turistica balneare del Lido di Venezia, la Compagnia, superate due guerre mondiali, si presenta all’appuntamento con gli anni ’50 portando in dotazione all’Italia un gruppo ricettivo sostanzialmente unico e con un’identità ben definita: l’ospitalità di lusso.

Cercando ora di delineare un profilo unitario degli stabilimenti, identifichiamo alcuni tratti comuni, oltre al posizionamento nel segmento dell’Alta hotellerie.

  1. Collocazione urbana delle strutture: eccettuato l’albergo di Stresa, tutte le strutture presentano un’ubicazione cittadina capace di ottimizzare al meglio le potenzialità turistiche delle stesse, a partire da Venezia; il tipo di accoglienza, l’alta ospitalità ha la capacità di orientare i flussi della clientela, oltre ad avere ricadute sul territorio;
  2. Edifici storici: sono un grande elemento di distinzione e di attrattività sul mercato, proprio per via delle specificità architettoniche che li Il fascino della storia, sommato al pregio degli edifici, è un grande valore aggiunto. Inoltre, le dimissioni da parte della CIGA di quelle partecipazioni di società i cui stabilimenti vengono reputati non redditizi tendono ad omogeneizzare il prodotto;
  3. Accessibilità della destinazione turistica: ogni hotel è una sorta di faro in grado di orientare ii viaggiatori. Significativo è l’esempio del Colombia di Genova.

Continua...........


La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 4

3. La centralità del Lido per la Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi

Nel 1926 il numero di turisti americani e canadesi comincia a superare quello degli italiani. Si nota allora che l’immigrazione dei viaggiatori è favorita dalle valute più pregiate di alcuni Paesi, ma il concorso è anche in rapporto alla prosperità e alla ricchezza di vari paesi di provenienza.

La regressione degli arrivi del dopo Anno Santo incide non tanto sugli alberghi di lusso, quanto sugli altri, i più colpiti dalla mancanza di comitive. Anche in questo frangente, quindi, si ricorre a differenziare maggiormente l’offerta, proponendo anche strutture di livello più basso rispetto alle principali – che verranno poi abbandonate in favore del controllo solo di alberghi di lusso.

  • Strategia di sviluppo orizzontale, acquisizione della società The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd, proprietaria del Grand Hôtel de Rome.

4. La fine del periodo d’oro

Dopo il positivo inizio coinciso con l’Anno Santo, la presidenza di Achille Gaggia comincia a fare i conti con il mutato andamento della Compagnia. Tra i fatti societari che determinano la diminuzione degli arrivi e delle giornate di presenza dei viaggiatori ci sono:

  • La mancata incorporazione della The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd;
  • La sistemazione dei rapporti con la SAGAR (proprietaria del Grande Albergo delle Rose) che comporta la cessazione di ogni ingerenza diretta della Compagnia nella gestione, affidata perciò a un amministratore unico;
  • La limitazione della partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani;
  • L’acquisizione di una partecipazione nella Società Turismo Alberghi Italiani per prendere in affitto il Grande Albergo Colombia di Genova al fine di arredare e gestire la struttura poco aperta;
  • L’incendio che distrugge totalmente lo Stabilimento Bagni, a cui la CIGA pone rimedio in circa tre settimane, salvando così la stagione balneare al

Proprio la stagione del Lido è caratterizzata da una serie di interventi di marketing finalizzati a contrastare l’abbreviarsi del tempo di soggiorno.

  • Organizzazione del Concorso Motonautico Internazionale, a cui partecipano imbarcazioni italiane, americane, francesi e tedesche
  •  Costruzione di campi da tennis e da golf.

Insomma, la strategia della Compagnia punta a creare interessi speciali e nuove attrattive posti accanto a quella centrale di attività balneare. Tuttavia, si riscontra comunque un sensibile calo degli incassi, determinato sia dalla riduzione dei prezzi praticati negli alberghi, sia dalla notevole contrazione delle consumazioni accessorie.

Le azioni messe in atto per contrastare queste negatività si traducono allora in una rigida economia accompagnata dall’attento controllo della spesa.

Inoltre, mancando invece il numero di azioni necessario per la validità delle operazioni, si rimanda all’Assemblea Straordinaria l’approvazione della fusione per incorporazione delle due Società Anonime in cui era prevalente l’interesse della Compagnia: Unione del Grandi Alberghi (UGA) (proprietaria del Grand Hotel et des Iles Borromées di Stresa); Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia.

Con l’inizio della Grande depressione statunitense, la cui ombra, negli anni seguenti al 1929, si protenderà sull’Europa, si chiuse anche il periodo d’oro della CIGA iniziato nel 1920.

Gli anni Venti

Anno 1920 1923 1924-1926 1928
Capitale sociale 12 milioni di lire 18 milioni di lire 36 milioni di lire 54 milioni di lire

5. Il Grande Albergo Colombia di Genova

  1. Strategie adottate:
  • Sviluppo in una città nuova, hotel terminus: la potenzialità del nuovo insediamento risiede nella sua posizione vicina al porto e alla stazione, per cui il ricambio di persone che trafficano la zona è immenso. Inoltre, oltre a captare maggior pubblico, il Colombia assume anche il ruolo di smistarlo in direzione degli altri alberghi della CIGA in altre località. La funzione strategica porta avanti un’ottica del godere del lusso, nonostante la durata dei pernottamenti sia ridotta dal fatto che i clienti sono di passaggio;
  • Strategia di creazione di una struttura immobile nuova;
  • Strategie di gestione: l’albergo non è di proprietà, ma è preso in gestione dalla STAI, società creata appositamente dalla CIGA per questo ruolo.

Altra caratteristica di rilevanza e sicurezza è il fattore della competitività amichevole: l’albergo si presenta come il frutto di un’alleanza tra Fioroni e la Compagnia, per cui l’offerta degli altri alberghi viene completata e allo stesso tempo si aumenta il margine di profitto.

Inoltre, è importante l’equilibrio che si crea tra la strategia che punta sulla tradizione, ma allo stesso tempo sulla modernità attraverso investimenti mirati (caratteristica che appartiene a tutti gli alberghi della CIGA).

Nel 1935 il nome viene cambiato in Colombia Excelsior. L’albergo, durante il Secondo conflitto mondiale, accoglierà per breve tempo il consolato tedesco e poi l’alto comando germanico a cui seguiranno i fascisti della X Mas e, a guerra finita, il comando della V armata interalleata. Nella strategia di espansione della Compagnia, il Colombia rappresenta anche un caso di netta separazione tra la proprietà immobiliare e la gestione dell’attività alberghiera, entrambe affidate a due società appositamente costituitesi.

CAPITOLO IV

1. Anni di crisi

Come detto, fino alla crisi statunitense del ’29, il movimento dei forestieri provenienti dagli Stati Uniti costituiva quasi il 45% della clientela degli alberghi della CIGA. Inutile dire quanto la crisi abbia potuto influire drasticamente. La prevalenza del segno negativo, nel corso dell’esercizio del ’30, risulta un dato generalizzato. Una diminuzione interessa anche la quantità di merci in deposito e per quanto riguarda gli acquisti ci si limita allo stretto necessario.

  • Piano organizzativo:
    • La CIGA liquida tutti i rapporti finanziari, cessando la partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani; mantiene soltanto una collaborazione per la pubblicità e la Viene quasi azzerata anche la partecipazione con la SAGAR;
    • Fusione per incorporazione con le società: Unione dei Grandi Alberghi e Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia

A minacciare la vita della CIGA non è solo la depressione mondiale, ma anche le misure straordinarie prese da ogni Stato estero per impedire in tutti i modi l’esodo dei propri cittadini perché non esportino la propria valuta.

In questo quadro, Venezia soffre il calo degli arrivi più delle altre destinazioni, mentre il Lido riesce a compensare almeno in parte la riduzione di stranieri. La forza principale della CIGA continua a risiedere nel patrimonio sociale costituito da alberghi prestigiosi ubicati nelle più importanti città d’Italia.

2. Un grande evento per rilanciare il Lido di Venezia: la Mostra internazionale d’Arte Cinematografica

La Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica rappresenta una geniale invenzione del Conte Giuseppe Volpi di Misurata, da adoperare per rivitalizzare il richiamo di Venezia come destinazione internazionale inimitabile, mondana e Secondo il Conte, la sinergia tra la Biennale e la Mostra avrebbe attratto nuovamente il turismo elitario internazionale sulle spiagge di Lido.

Nell’agosto del 1932, la terrazza dell’Excelsior accoglie la proiezione di diversi film provenienti da Italia, Francia, Germania, Polonia, Inghilterra, Stati Uniti, Unione Sovietica, Olanda e Cecoslovacchia.

I 26 lungometraggi presentati richiamano complessivamente 25.000 spettatori e la Mostra ha tanto successo che la CIGA si fa carico dei finanziamenti anche per la seconda, nel 1934. La presenza di attori, registi, uomini di mondo dello spettacolo e dell’imprenditoria richiama una folla tale da accendere i riflettori della stampa internazionale sul Lido e su Venezia. Dal 1935, per volontà di Mussolini, la Mostra assumerà cadenza annuale, mentre la platea verrà sostituita da una nuova sede, dotata di una moderna sala cinematografica.

3. Nuovi alberghi per la CIGA

  • Fusione della CIGA con le società proprietarie del Grand Hotel di Roma e dei due Excelsior di Roma e Napoli.

Il periodo centrale degli anni Trenta riserva ancora, grazie alla ripresa del flusso turistico, alcune stagioni brillanti comprese nel triennio 1936-1938.

  • Fusione della CIGA con la Società Italiana Grande Albergo in Roma, con sede a Venezia e con la Società anonima svizzera per imprese di alberghi, con sede a Roma;
  • 1936: la CIGA continua la sua politica di espansione acquistando l’intera proprietà dell’Hotel Britannia di Venezia che, sottoposto a un’intensa opera di rinnovamento e sistemazione, aprì nel ’37;
  • L’Hotel Regina di Venezia è un altro albergo della CIGA che, dal punto di vista gestionale, è maggiormente in grado di affrontare periodi Infatti, date le sue piccole dimensioni, ha spese di funzionamento ridotte rispetto ad alberghi più grandi;
  • Serie di rinnovamenti generalizzati all’incirca in tutti gli alberghi riportano la CIGA ad un livelloqualitativo molto alto.

1938:

  • Incorporazione della A. Acquisto ed Esercizio Alberghi Savoia, proprietaria dell’Hotel Principe & Savoia di Milano;
  • Nuovi lavori all’Excelsior di Roma.

 

Continua..................


La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 3

3. I primi anni Venti: l’inizio del periodo d’oro

  • Promozione, strategia di espansione in Italia: i dati statistici, fino ad ora, registrano, nell’ordine, una presenza di americani, italiani, inglesi, francesi, austriaci, cechi, olandesi, tedeschi, ungheresi, spagnoli e In sostanza, la maggior parte del pubblico è straniera. Si sente ora il bisogno di promuovere maggiormente la Compagnia in Italia.
  • Novità: il pubblico straniero aumenta  al punto che si costruisce uno speciale motoscafo adatto a trasportare al Lido automobili, persone e bagagli; all’Excelsior viene inaugurata una stazione radiofonica.

Nel 1924, la Compagnia chiude l’esercizio con la consapevolezza di essere un organismo alberghiero in Italia di primaria importanza, sia per estensione sia per importanza, contribuendo in modo efficace allo sviluppo del movimento dei forestieri ripresosi dopo la Grande Guerra. Le strutture ricettive, infatti, sono per l’Italia la principale fonte di reddito grazie alle loro entrate.

  • Strategia di respiro nazionale: la Compagnia ampia il suo raggio d’azione acquistando partecipazioni di alberghi di alto livello in località turisticamente Acquistando tutto il pacchetto azionario del Sindacato Italiano Sviluppo Alberghi messo in liquidazione, la Compagnia ottiene il pieno controllo di quattro grandi alberghi italiani: Grand Hôtel Excelsior di Napoli e di Roma; Grand Hôtel di Roma; Grand Hôtel et des Iles Borromées di Stresa.

Vantaggi

  1.  Raggiungimento di una dimensione operativa più grande per poter intercettare un bacino di clientela più ampio e articolato;
  2.  Possibilità di differenziare i servizi per soddisfare meglio le esigenze della clientela (varietà degli alberghi);
  3.  Vantaggi economici derivati dalla gestione di un gruppo alberghiero di dimensioni più ampie: economie di scala sull’incidenza degli oneri della gestione (forniture, costi amministrativi, gestione delle risorse umane)

 

4. Oltre Venezia: i nuovi alberghi della CIGA

A partire all’ultimo trentennio del XIX secolo, l’industria alberghiera di Roma, divenuta capitale del Regno, è entrata in una fase di fervore costruttivo segnato dall’apertura di alcuni grandi alberghi. Con la trasformazione urbanistica della Capitale, le imprese ricettive escono da una stagione ancorata a modelli settecenteschi e dimostrano di possedere le risorse per adeguarsi al contesto urbano.

  • Nel 1894: César Ritz inaugura il Grand Hôteld de Rome, prodotto alberghiero di altissimo livello, dotato di una notevole potenzialità di richiamo internazionale;
  • 1906: nasce il Grand Hôtel Excelsior.

I due alberghi romani vengono acquistati dal Sindacato Italiano Sviluppo Alberghiero. Nel 1923 entrano invece nell’orbita della CIGA, che ha iniziato a estendersi verso il sud della Penisola prima del passo successivo che la porterà in Sicilia, seguendo un disegno volto a creare una rete di grandi alberghi ben distribuiti nei punti nevralgici del turismo in Italia. Uno di questi punti è Stresa, sulla sponda del Lago Maggiore. Alla metà del XIX secolo, i fratelli Omarini, dopo aver costruito sull’Isola Bella l’Albergo del Delfino, avevano iniziato a cogliere le potenzialità di Stresa nell’offrire un’ospitalità in linea con gli standard dell’alta hotellerie europea. Iniziarono così ad acquistare appezzamenti di terreno più adatti ai loro progetti.

  • 1863: nasce l’Hôtel des Iles Borromées. Il fabbricato è su tre piani e due ali laterali, non si presenta come un albergo di lusso. Tuttavia, questo inizia a far nascere in riva al Lago Maggior una cultura dell’ospitalità alberghiera votata all’internazionalizzazione

A frequentare l’albergo sono turisti provenienti da tutta Europa, soprattutto inglesi, ma anche tedeschi, francesi e slavi.

  • 1868: il grande successo rende necessario un ampliamento e un rinnovamento della struttura;
  • 1906: con la realizzazione del collegamento ferroviario tra il cantone svizzero del Vallese e la

Valle dell’Ossola, Stresa viene proiettata in una dimensione europea.

  • Creazione di una nuova dépendance: l’albergo si presenta ora come una piccola reggia;
  • Ulteriori lavori di rinnovamento ed ampliamento dovuti all’aumento della clientela;
  • Vero il centro di Stresa si apre una succursale dell’Agenzia di viaggi Cook & Soon;
  • A questo punto, l’albergo offre: due ascensori, riscaldamento centrale, ristorante francese, bar americano, orchestra, appartamenti con bagno, registrazione dei bagagli.

 

5.Il grande sviluppo dei primi anni Venti

Il vento della politica mussoliniano che guarda al Mediterraneo spinge la Compagnia presieduta dal Conte Volpi a spingersi a operare verso l’Oriente del Regno d’Italia: Rodi. Nonostante alcune trattative per l’acquisto di altri alberghi non giunte a buon fine, il contesto instaurato da Mussolini favorisce alla costituzione di un contesto positivo e il bilancio si chiude in grandezza.

  • Attrattiva: l’Anno Santo proclamato nel 1925 da Papa Pio XI imprime un’accelerazione straordinaria alle attività della Compagnia, non tanto nei grandi alberghi di lusso, quanto nelle strutture minori che hanno occasione di ospitare numerose Inoltre, sia a Roma sia a Venezia si provvede ad acquistare o affittare dei locali per utilizzarli come magazzini per gli approvvigionamenti degli alberghi.

Venezia e Lido, comunque, rimangono al centro delle attività della CIGA. In questi anni la Compagnia provvede a mantenerli sempre moderni e competitivi, aumentando il numero di stanze, acquistando nuovi edifici, ristrutturando gli interni e installando nuove attrazioni.

  • 1914: viene costruito il Palazzo del Mare, che sorge come un ingrandimento di una villa già

Intanto, lo sguardo della Compagnia veneziana, al pari di quello dell’antica Repubblica di San Marco, si è spinto decisamente verso il Mediterraneo. La partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani porta la CIGA in Sicilia grazie principalmente al Grand Hôtel & Des Palmes di Palermo e al San Domenico Palace Grand Hôtel di Taormina.

Nel frattempo a Rodi si sta completando l’allestimento dell’Albergo delle Rose, che farà da riferimento sia per gli italiani che vogliano visitare le Isole dell’Egeo, sia per gli egiziani che vogliano trascorrere l’estate in stazioni climatiche piacevoli.

 

CAPITOLO III

1. Orizzonti mediterranei: la Sicilia

L’Albergo delle Palme, costruito nel 1864, all’acquisizione da parte della CIGA, vanta per diversi anni di essere l’unico grande albergo siciliano. Offre servizi di trasporto dalla stazione ferroviaria o dal porto di servizio, uffici del turismo, della posta e del telegrafo, un salone-ristorante con bar e due ascensori. Nei locali “sotterranei”, inoltre trovano posto la “sala dei corrieri”, la panetteria, la pasticceria, la cantina, la camera fredda, la dispensa e la grande cucina.

Il San Domenico Palace Grand Hôtel, fondato intorno al 1400, era stato in precedenza un convento, la cui struttura architettonica viene mantenuta anche nel momento in cui viene adattato ad albergo. Infatti, comincia ad essere ampliato e portato ad un alto livello qualitativo solo a partire dagli anni ’30.

2. Tra Venezia e l’Oriente: Rodi

La conquista dell’isola di Rodi e di quelle dell’arcipelago del Dodecaneso non avevano fatto presagire immediatamente le potenzialità turistiche dell’arcipelago dell’Egeo: un angolo del Mediterraneo orientale favorito dal clima, dal richiamo della storia e dalla bellezza del paesaggio. La sovranità sulle isole, ceduta dalla Turchia con il Secondo trattato firmato a Losanna nel 1923, era passato all’Italia che, nel 1912, le aveva occupate nel corso delle operazioni militari della guerra italo-turca. Le quattordici isole, di cui Rodi è la principale, avevano quindi formato i “Possedimenti delle Isole Italiane dell’Egeo”.

Rodi, in particolare, nel corso degli anni era diventata una meta turistica internazionale, grazie agli investimenti nel settore turistico e alle opere pubbliche, a partire dalla costruzione di una rete viaria prima quasi inesistente. Infatti, fin dai primi anni Venti, il Governatore militare italiano aveva visto nel turismo, un fenomeno ancora elitario, la sola via da percorrere per avviare lo sviluppo economico dell’Isola.

La spinta per l’invenzione della destinazione turistica di Rodi era partita però dalla valorizzazione del patrimonio monumentale e di storia della città, unendola al clima temperato e al senso di magia che derivava dall’incrocio tra diverse culture. Il vasto progetto turistico dell’Isola era legato al nome del Governatore Mario Lago.

In questo clima rientra allora anche la costituzione della Società Anonima Grandi Alberghi Rodi (SAGAR), presieduta da Alfredo Campione, incaricata della costruzione del Grande Albergo delle Rose, una struttura lussuosa dotata persino di campi da tennis e Casinò posta nella parte centrale della spiaggia di Rodi. Sotto direzione di Mario Lago si provvede inoltre alla valorizzazione delle antiche Terme di Calitea, che diventano una grande attrattiva turistica soprattutto per i turisti provenienti dall’Egitto.

 

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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 2

7. 1908: un anno di svolta per la CIGA

Con la Relazione semestrale relativa all’esercizio chiuso il 30 giugno 1908, il Consiglio di amministrazione prende atto della tenuta turistica di Venezia, sottolineando in particolare i buoni risultati ottenuti dal nuovo ramo di attività: quello balneare.

Nel definire la strategia gestionale della Compagnia, i fattori da perseguire anche l’anno seguente vengono identificati in tre coefficienti di grande importanza: il ritorno della Clientela americana, l’Esposizione Internazionale Artistica e la sempre maggiore simpatia che il Lido va acquisendo man mano che se ne moltiplicano le attrattive.

8. Il consolidamento della CIGA al Lido di Venezia

1. Esercizio chiuso fine 1909: minacce

Sul settore turistico hanno influito direttamente alcune variabili, come le calamità naturali (terremoto di Reggio Calabria e Messina), le crisi internazionali ed il maltempo.

-  Le iniziative adottate dalla CIGA sono di miglioramento, ingrandimento e modernizzazione delle strutture per renderle più competitive.

  • Potenziamento della rete tramviaria;
  • Aumento del numero delle Capanne e della flottiglia di lance usata per collegare il Lido a Venezia;
  • Creazione dell’Ufficio postale Lido Excelsior per meglio soddisfare le esigenze della numerosa clientela internazionale.

2. Esercizio chiuso fine 1911: minacce à l’epidemia colerica annulla il lavoro dei migliori mesi dell’anno.

Il Lido si è comunque aperto con una forte richiamo promozionale: l’atterraggio di un volo aereo dimostrativo sui cieli di Lido con atterraggio sulla spiaggia dell’Excelsior.

Cambio dell’assetto operativo: il Direttore Generale Massimo Guetta si dimette; Nicolò Spada si dimette da Direttore Generale per occuparsi della Direzione affiancato da Luciano Bazzell.

9.  La promozione del Lido

  • Innovazione: gli interessi dell’attore privato e quello pubblico finiscono per convergere nella costruzione di una linea tranviaria per collegare Santa Maria Elisabetta, l’Excelsior e lo stabilimento balneare appena acquisito.
  • Strategie di comunicazione: appresa la notizia dell’epidemia di colera, Spada comprende che nell’immediato la stagione sarà Si proietta allora nella stagione successiva (1912) e si adopera in diversi ambiti.
    • Diviene il presidente dell’associazione La Pro Venezia, sorta per difendere gli interessi turistici della città;
    • Attua una linea strategica della comunicazione fatta a mezzo stampa: il controllo è mirato ad eliminare le notizie uscite in stampa estera che parlino della malattia, in favore di quelle che risaltano la bellezza dei

L’azione di comunicazione ottiene i risultati sperati, anche grazie alla presenza di un nuovo tessuto urbanistico che fece del Lido una moderna città giardino affacciata su una spiaggia esclusiva ed internazionale.

10. Verso la guerra

L’utile netto in chiusura dell’esercizio dell’anno 1912 è nettamente positivo, grazie al lavoro delle aziende del Lido che, anche se non favorite dalle condizioni climatiche, non hanno tradito le aspettative. L’utile del 1914 è ancora maggiorato.

Hungaria Palace Hotel: viene inaugurato nel 1907, in omaggio ai sudditi dell’Impero austroungarico. Non tarda a entrare nelle cronache mondane.

Inizio 1915: ormai alla vigilia dell’ingresso dell’Italia nel conflitto iniziato in seguito all’uccisione dell’arciduca Francesco Ferdinando a Sarajevo del ’14, la Compagnia vede i propri progetti di sviluppo infrangersi. Tuttavia, all’appuntamento cruciale con il Primo conflitto mondiale, il Lido di Venezia si presenta come il risultato di una scommessa vinta.

 

CAPITOLO II

1. Anni di Grande guerra

Le vicende belliche si intrecciano inesorabilmente con quelle della CIGA. Venezia si trova infatti in una situazione critica a causa dalla dichiarazione di guerra all’Impero austroungarico.

E, anche se la Compagnia continua ad operare, esercitando il suo ruolo economico e industriale, le strutture alberghiere sono costrette ad un periodo di sosta forzata. Dopo la dichiarazione di guerra, la Compagnia si mette subito a disposizione dell’Autorità militare, alla quale offre i principali alberghi per usi sanitari e militari.

Le strutture del Lido rimangono, invece, chiuse. Sotto il profilo societario, intanto, cade il mandato di Direttore Generale conferito a Nicolò Spada.

Il perdurare del conflitto finisce però per segnare pesantemente gli esercizi dei tre anni successivi.

I segni della guerra, infatti, si manifestano ancora più pesantemente, data la forte internazionalizzazione del target degli alberghi CIGA. Tuttavia, la Compagnia continua a collaborare con l’Autorità e conduce regolarmente le procedure per la liquidazione dei danni causati dall’incendio del Grand Hôtel des Bains.

Nel 1917 l’attività della Compagnia è quasi completamente in blocco. Vista la guerra, la CIGA trasferisce allora la sua sede sociale a Firenze.

Con la fine della guerra, la Compagnia è di nuovo pronta a ripartire. Nell’estate del 1919 le aspettative si concentrano al Lido, dove le strutture sono pronte ad accogliere gli ospiti.

2. Anni Anni di ripresa. Gli anni Venti

Nell’estate del ’19 la CIGA lavora nuovamente in crescita.

  • Innovazione: differenziare gli alberghi in base alla domanda da attrarre;
  • Strategia:
    • Acquisto di una partecipazione della Società Bagni Alberoni Lido di Venezia, in accordo con il Comune di Venezia. Il fine è quello di dirottare su una spiaggia ancora poco sfruttata parte delle persone che affollano quelle attuali;
    • Viene sciolto l’accordo tra l’Excelsior e il Des Bains per l’enfiteusi (diritto di godimento su un fondo di proprietà altrui, urbano o rustico, secondo il quale il titolare (enfiteuta) ha il diritto di godimento su tale fondo a patto che lo migliori e paghi al proprietario un canone in denaro o derrate) dell’Ospizio Marino Veneto che sorgeva alle Quattro Dopo una permuta di terreno, la Compagnia concorre notevolmente alla costruzione dei nuovi padiglioni dell’Ospizio Marino Veneto.
  • Rinnovamento di un’ala del Des Bains distrutta dall’incendio del 1916; l’hotel viene adeguato alle nuove esigenze richiesto per gli stabilimenti alberghieri;
  • Rinnovamento dell’Hôtel lido.

Alla scomparsa del Barone Commendador Alberto Treves de’ Bonfili, Presidente della Compagnia fin dalla sua costituzione, al Consiglio d’Amministrazione presiede il Conte Giuseppe Volpi.

  • Relazione del marzo 1922: la situazione, dopo la Prima Guerra Mondiale, si è ormai normalizzata; le presenze registrate negli alberghi della Compagnia sia a Venezia che al Lido denotano un andamento positivo, anche grazie all’incremento di arrivi negli alberghi, caratterizzati da una larga presenza di stranieri;
  • Acquisto a Venezia della casa in Calle delle Rasse, l’edificio che s’incunea nel Danieli: la casa, una volta acquistata, sarà rapidamente trasformata in camere messe a disposizione dell’albergo.

 

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Il Business plan (1° parte)

La nascita di una nuova impresa deve avvenire soltanto quando l'imprenditore ha valutato attentamente la bontà della propria idea, stimata quale possibilità di restare sul mercato e sopratutto di svilupparsi nel lungo periodo.

Attualmente, la logica che ha animato per molto tempo il nostro sistema imprenditoriale, cioè quella di affidarsi, per creare impresa, al'intuito, non può più essere accettata.

Le nuove imprese non devono posticipare fino al 'contatto' con il mercato il momento della verifica riguardante la solidità dell'idea, bensì devono definire anticipatamente il contesto nel quale saranno chiamate ad operare, così come gli obiettivi, le strategie, l'assetto organizzativo e le risorse necessarie allo scopo,

IL BUSINESS PLAN

Lo strumento mediante il quale si deve effettuare l'attività di pianificazione è il Business Plan, un documento che descrive l'idea imprenditoriale e permette di compiere una valutazione oggettiva della fattibilità dell'idea stessa.

Le motivazioni che portano a dare via a un'impresa possono essere diverse:

  • la realizzazione di un sogno;
  • la possibilità di avere un lavoro in proprio;
  • lo sviluppo di una sorta di 'gioco', che iniziato come tale, ha assunto con il passare del tempo una veste più importante e concreta.

In tutti i casi, chi intraprende un'attività di impresa deve possedere:

  • competenze (tecniche, gestionali e commerciali);
  • capacità (razionali, manageriali, e relazionali).

Queste sono le caratteristiche di  un imprenditore di successo!

Il BP è il documento che descrive l'idea imprenditoriale e consente di valutare la stessa, esso ha una duplice valenza:

  • interna: in quanto rappresenta la guida a tutti i processi decisionali interni all'azienda, obbligando così l'imprenditore ad assumere decisioni che non si basano soltanto su emozioni o impulsi del momento ma sono frutto di analisi attente; inoltre, il BP permette ai collaboratori di essere informati su obiettivi e strategie definiti in precedenza, coinvolgendoli e motivandoli, al fine di far conseguire efficacia e efficienza operativa.
  • esterna: perchè il BP deve essere presentato ai potenziali finanziatori (banche, enti pubblici, soci ect.) nel momento in cui si devono reperire i finanziamenti, esso costituisce, inoltre, una presentazione dell'azienda a soggetti terzi, quali potenziali clienti e fornitori.

LE CARATTERISTICHE DEL BUSINESS PLAN

Nella stesura del BP è necessario tenere in considerazione alcuni aspetti fondamentali:

  1. il BP deve essere comprensibile, pertanto, in esso bisogna evitare l'utilizzo di termini tecnici ed economici estremamente complessi, oppure, se sono necessari, si deve completare la stesura con note esplicative, al fine di evitare una scarsa chiarezza espositiva;
  2.  il BP deve essere sintetico, poichè le informazioni che contiene sono molte, quindi, è bene evitare di essere estremamente prolissi sui vari aspetti, perchè si corre il rischio di deconcentrare il lettore, distraendolo dagli aspetti fondamentali;
  3. il BP deve risultare credibile, pertanto è necessario fare riferimento alla realtà in cui l'azienda sarà chiamata ad operare e, sopratutto nella parte economica-finanziaria, è opportuno evitare  un sottodimensionamento dei costi e un sovradimensionamento dei ricavi;
  4. il BP deve essere facile da leggere, quindi in esso bisogna utilizzare, quando è possibile, grafici di vario tipo per semplificare la lettura dei dati, poichè un istogramma è sicuramente di lettura più immediata rispetto ad una tabella di numeri.

 LE FASI DEL BUSINESS PLAN

Le fasi attraverso le quali si procede ad articolare un BP sono rappresentate da:

  1. introduzione, nella quale si effettua la descrizione dell'idea imprenditoriale;
  2. l'analisi del mercato e del settore in cui operare;
  3. l'analisi tecnico organizzativa;
  4. le previsioni economiche-finanziarie (definizione delle fonti di finanziamento, stime sui risultati economici e finanziari attesi).

DALL'IDEA ALL'ANALISI DI MERCATO

la descrizione del progetto imprenditoriale deve partire, innanzitutto, con la presentazione del soggetto o dei soggetti che ne sono promotori, i quali devono dimostrare la validità della propria idea.

Bisogna procedere a spiegare l'idea di ciò che si intende realizzare, indicando, soprattutto, a che sarà diretto il prodotto/servizio.

Chiaramente, anche in questa fase iniziale, tale descrizione non dovrà in alcun modo essere sommaria. Al contrario, è necessario, fare in modo di illustrare adeguatamente le varie fasi di sviluppo dell'idea stessa, indicando quali sono i bisogni che il prodotto/servizio intende soddisfare.

Tutto ciò dovrà essere espresso attraverso una puntuale definizione delle funzioni del prodotto più che delle sue caratteristiche, impostando quindi l'analisi in un ottica di mercato.

Continua.......................

Giacomo