3. La centralità del Lido per la Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi

Nel 1926 il numero di turisti americani e canadesi comincia a superare quello degli italiani. Si nota allora che l’immigrazione dei viaggiatori è favorita dalle valute più pregiate di alcuni Paesi, ma il concorso è anche in rapporto alla prosperità e alla ricchezza di vari paesi di provenienza.

La regressione degli arrivi del dopo Anno Santo incide non tanto sugli alberghi di lusso, quanto sugli altri, i più colpiti dalla mancanza di comitive. Anche in questo frangente, quindi, si ricorre a differenziare maggiormente l’offerta, proponendo anche strutture di livello più basso rispetto alle principali – che verranno poi abbandonate in favore del controllo solo di alberghi di lusso.

• Strategia di sviluppo orizzontale, acquisizione della società The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd, proprietaria del Grand Hôtel de Rome.

4. La fine del periodo d’oro

Dopo il positivo inizio coinciso con l’Anno Santo, la presidenza di Achille Gaggia comincia a fare i conti con il mutato andamento della Compagnia. Tra i fatti societari che determinano la diminuzione degli arrivi e delle giornate di presenza dei viaggiatori ci sono:

• La mancata incorporazione della The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd;
• La sistemazione dei rapporti con la SAGAR (proprietaria del Grande Albergo delle Rose) che comporta la cessazione di ogni ingerenza diretta della Compagnia nella gestione, affidata perciò a un amministratore unico;
• La limitazione della partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani;
• L’acquisizione di una partecipazione nella Società Turismo Alberghi Italiani per prendere in affitto il Grande Albergo Colombia di Genova al fine di arredare e gestire la struttura poco aperta;
• L’incendio che distrugge totalmente lo Stabilimento Bagni, a cui la CIGA pone rimedio in circa tre settimane, salvando così la stagione balneare al

Proprio la stagione del Lido è caratterizzata da una serie di interventi di marketing finalizzati a contrastare l’abbreviarsi del tempo di soggiorno.

• Organizzazione del Concorso Motonautico Internazionale, a cui partecipano imbarcazioni italiane, americane, francesi e tedesche
•  Costruzione di campi da tennis e da golf.

Insomma, la strategia della Compagnia punta a creare interessi speciali e nuove attrattive posti accanto a quella centrale di attività balneare. Tuttavia, si riscontra comunque un sensibile calo degli incassi, determinato sia dalla riduzione dei prezzi praticati negli alberghi, sia dalla notevole contrazione delle consumazioni accessorie.

Le azioni messe in atto per contrastare queste negatività si traducono allora in una rigida economia accompagnata dall’attento controllo della spesa.

Inoltre, mancando invece il numero di azioni necessario per la validità delle operazioni, si rimanda all’Assemblea Straordinaria l’approvazione della fusione per incorporazione delle due Società Anonime in cui era prevalente l’interesse della Compagnia: Unione del Grandi Alberghi (UGA) (proprietaria del Grand Hotel et des Iles Borromées di Stresa); Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia.

Con l’inizio della Grande depressione statunitense, la cui ombra, negli anni seguenti al 1929, si protenderà sull’Europa, si chiuse anche il periodo d’oro della CIGA iniziato nel 1920.

Gli anni Venti

Anno	1920	1923	1924-1926	1928
Capitale sociale	12 milioni di lire	18 milioni di lire	36 milioni di lire	54 milioni di lire

5. Il Grande Albergo Colombia di Genova

1. Strategie adottate:

• Sviluppo in una città nuova, hotel terminus: la potenzialità del nuovo insediamento risiede nella sua posizione vicina al porto e alla stazione, per cui il ricambio di persone che trafficano la zona è immenso. Inoltre, oltre a captare maggior pubblico, il Colombia assume anche il ruolo di smistarlo in direzione degli altri alberghi della CIGA in altre località. La funzione strategica porta avanti un’ottica del godere del lusso, nonostante la durata dei pernottamenti sia ridotta dal fatto che i clienti sono di passaggio;
• Strategia di creazione di una struttura immobile nuova;
• Strategie di gestione: l’albergo non è di proprietà, ma è preso in gestione dalla STAI, società creata appositamente dalla CIGA per questo ruolo.

Altra caratteristica di rilevanza e sicurezza è il fattore della competitività amichevole: l’albergo si presenta come il frutto di un’alleanza tra Fioroni e la Compagnia, per cui l’offerta degli altri alberghi viene completata e allo stesso tempo si aumenta il margine di profitto.

Inoltre, è importante l’equilibrio che si crea tra la strategia che punta sulla tradizione, ma allo stesso tempo sulla modernità attraverso investimenti mirati (caratteristica che appartiene a tutti gli alberghi della CIGA).

Nel 1935 il nome viene cambiato in Colombia Excelsior. L’albergo, durante il Secondo conflitto mondiale, accoglierà per breve tempo il consolato tedesco e poi l’alto comando germanico a cui seguiranno i fascisti della X Mas e, a guerra finita, il comando della V armata interalleata. Nella strategia di espansione della Compagnia, il Colombia rappresenta anche un caso di netta separazione tra la proprietà immobiliare e la gestione dell’attività alberghiera, entrambe affidate a due società appositamente costituitesi.

CAPITOLO IV

1. Anni di crisi

Come detto, fino alla crisi statunitense del ’29, il movimento dei forestieri provenienti dagli Stati Uniti costituiva quasi il 45% della clientela degli alberghi della CIGA. Inutile dire quanto la crisi abbia potuto influire drasticamente. La prevalenza del segno negativo, nel corso dell’esercizio del ’30, risulta un dato generalizzato. Una diminuzione interessa anche la quantità di merci in deposito e per quanto riguarda gli acquisti ci si limita allo stretto necessario.

• Piano organizzativo:
  • La CIGA liquida tutti i rapporti finanziari, cessando la partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani; mantiene soltanto una collaborazione per la pubblicità e la Viene quasi azzerata anche la partecipazione con la SAGAR;
  • Fusione per incorporazione con le società: Unione dei Grandi Alberghi e Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia

A minacciare la vita della CIGA non è solo la depressione mondiale, ma anche le misure straordinarie prese da ogni Stato estero per impedire in tutti i modi l’esodo dei propri cittadini perché non esportino la propria valuta.

In questo quadro, Venezia soffre il calo degli arrivi più delle altre destinazioni, mentre il Lido riesce a compensare almeno in parte la riduzione di stranieri. La forza principale della CIGA continua a risiedere nel patrimonio sociale costituito da alberghi prestigiosi ubicati nelle più importanti città d’Italia.

2. Un grande evento per rilanciare il Lido di Venezia: la Mostra internazionale d’Arte Cinematografica

La Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica rappresenta una geniale invenzione del Conte Giuseppe Volpi di Misurata, da adoperare per rivitalizzare il richiamo di Venezia come destinazione internazionale inimitabile, mondana e Secondo il Conte, la sinergia tra la Biennale e la Mostra avrebbe attratto nuovamente il turismo elitario internazionale sulle spiagge di Lido.

Nell’agosto del 1932, la terrazza dell’Excelsior accoglie la proiezione di diversi film provenienti da Italia, Francia, Germania, Polonia, Inghilterra, Stati Uniti, Unione Sovietica, Olanda e Cecoslovacchia.

I 26 lungometraggi presentati richiamano complessivamente 25.000 spettatori e la Mostra ha tanto successo che la CIGA si fa carico dei finanziamenti anche per la seconda, nel 1934. La presenza di attori, registi, uomini di mondo dello spettacolo e dell’imprenditoria richiama una folla tale da accendere i riflettori della stampa internazionale sul Lido e su Venezia. Dal 1935, per volontà di Mussolini, la Mostra assumerà cadenza annuale, mentre la platea verrà sostituita da una nuova sede, dotata di una moderna sala cinematografica.

3. Nuovi alberghi per la CIGA

• Fusione della CIGA con le società proprietarie del Grand Hotel di Roma e dei due Excelsior di Roma e Napoli.

Il periodo centrale degli anni Trenta riserva ancora, grazie alla ripresa del flusso turistico, alcune stagioni brillanti comprese nel triennio 1936-1938.

• Fusione della CIGA con la Società Italiana Grande Albergo in Roma, con sede a Venezia e con la Società anonima svizzera per imprese di alberghi, con sede a Roma;
• 1936: la CIGA continua la sua politica di espansione acquistando l’intera proprietà dell’Hotel Britannia di Venezia che, sottoposto a un’intensa opera di rinnovamento e sistemazione, aprì nel ’37;

• L’Hotel Regina di Venezia è un altro albergo della CIGA che, dal punto di vista gestionale, è maggiormente in grado di affrontare periodi Infatti, date le sue piccole dimensioni, ha spese di funzionamento ridotte rispetto ad alberghi più grandi;
• Serie di rinnovamenti generalizzati all’incirca in tutti gli alberghi riportano la CIGA ad un livelloqualitativo molto alto.

1938:

• Incorporazione della A. Acquisto ed Esercizio Alberghi Savoia, proprietaria dell’Hotel Principe & Savoia di Milano;

• Nuovi lavori all’Excelsior di Roma.

 

Continua………………