CAPITOLO VI

1. Iniziano gli anni Cinquanta

• La domanda di ospitalità si evolve e trasforma andando ben oltre la democratizzazione del fenomeno turistico;
• La situazione internazionale incide ancora sull’andamento delle presenze: la crescita del 1950 viene bruscamente interrotta dalla guerra in Corea;
• La fase depressiva iniziata nella seconda metà del 1950 interessa anche il 1951;
• L’incremento maggiore degli arrivi riguarda gli alberghi al Lido, mentre la contrazione più sensibile si avverte a Roma e Milano;
• La durata del periodo di soggiorno diminuisce La predominanza di ospiti provenienti dalla classe media ha infatti finito per incidere anche sulla stagionalità, che si è ridotta quasi solo ai mesi di luglio ed agosto, in cui si concentrano le ferie estive;

La visione del futuro della CIGA è quindi quella di ampliare la stagione anticipandone l’inizio.

Nuove iniziative per attrarre i turisti

• I costi gestionali sono elevati, soprattutto per la gestione delle spiagge del Lido, dove l’andamento stagionale finisce per essere molto marcato;
• La ripresa iniziata nel secondo semestre del 1951 perdura fino al 1952, anno che segna un aumento del 19% degli arrivi e del 15% delle presenze.
• La composizione della clientela vede ancora Stati Uniti e Canada come principali paesi generatori di flussi di turisti negli alberghi CIGA;I
• l maggiore danno economico nasce però dalla ridotta apertura degli alberghi stagionali, il cui tasso medio di riempimento, riferito ai singoli periodi di apertura, arriva solo al 42%. Le strutture stagionali, infatti, non possono tardare più di tanto la propria apertura, anche se l’affluenza più intensa si concentrava in un arco di mesi piuttosto ridotto.

In questa situazione, i punti deboli rilevati sono:

• La criticità derivata dalla stagionalità;
• La diffusione tra la clientela dell’abitudine di consumare non ai ristoranti degli alberghi.

La ripresa iniziata nel secondo semestre del 1951 perdura fino al 1952, anno che segna un aumento del 19% degli arrivi e del 15% delle presenze.

2. Verso il cinquantenario della CIGA

I nuovi flussi turistici, sempre più dominati dalla classe media, portano quindi a concentrare gli incassi, anche per gli alberghi tradizionalmente invernali, nei mesi compresi tra maggio e settembre. La CIGA, come già all’inizio del decennio, sta dimostrando di aver velocemente volto il nuovo volto che il fenomeno turistico sta assumendo.

Il coefficiente di occupazione, dato determinante per valutare l’utilizzo dei singoli alberghi e il livello degli incassi concreti, registra un calo dell’1% tra il ’52 e il ’53.

L’aumento del coefficiente di occupazione non è pero un’azione strategica semplice da ottenere.

I costi costanti, prevalenti su quelli variabili e dipendenti dalla capacità ricettiva di ogni albergo, vengono calcolati in una percentuale d’incidenza sul servizio alberghiero compresa tra il 65% e l’80%.

L’aumento degli arrivi del 6% rispetto al ’53 crea un clima di generale ottimismo per il ’54. Il fenomeno dell’eccessiva concentrazione degli arrivi fu confermato dal dato quantitativo: la realizzazione, nel periodo estivo, del 70% dell’intero introito dell’Esercizio.

Al Lido gli arrivi aumentano del 23%, mentre l’affluenza di stranieri (che costituiscono il 78% degli arrivi) del 32%.

Nella gestione del patrimonio alberghiero, la CIGA continua ad adottare la consueta politica di manutenzioni necessarie a mantenerlo in piena funzionalità.

3. Nuove prospettive per il Colombia Excelsior

Passati i difficili anni del conflitto, la CIGA riesce a cogliere le nuove esigenze espresse dalla domanda, interpretandole sotto il profilo di un intenso adeguamento delle strutture. In quest’ottica, il Colombia Excelsior di Genova viene sottoposto a miglioramenti delle camere, all’installazione di nuovi impianti e servizi, in modo da arrivare allo stesso livello degli altri alberghi della Compagnia.

Ad avviare il progetto di miglioramento provvedono la Società Anonima Colombia e la STAI, che gestiva l’albergo fin dalla sua apertura.

CAPITOLO VII

1. Negli anni del miracolo economico

• 1956: l’arrivo dei turisti al Lido aumenta del 9%;
• La clientela straniera l’80% delle presenze;
• Il piano della CIGA si concentra sulla modernizzazione delle strutture;
• Acquisto delle azioni della Kraft Gerardo ed Emilio-Società per Azioni (proprietaria a Firenze dell’Excelsior Italie e Grand Hotel): con tale acquisto la Compagnia ha ampliare il proprio piano d’azione, completando un itinerario turistico che interessa molto alla clientela;
• Fusione con la compagnia Palace Hotel Immobiliare (proprietaria del Palace Hotel a Milano) e con la Omicron XX (proprietaria di un immobile contiguo al Palace, usato per garage, uffici e negozi).

La CIGA, da questi contratti, esce molto rafforzata. Tuttavia, l’Esercizio del ’58 si rivela meno significativo rispetto a quello societario ricco delle iniziative di consolidamento della Compagnia.

2. Sulle ali della crescita

• 1960: aumento degli arrivi del 10%, delle presenze del 9% e degli affari del 14%;
• 1961: aumento delle spese tributarie, sociale e sindacale; aumento del 33% delle presenze degli esercizi extra-alberghieri che richiamano una parte dei clienti sottraendoli così agli alberghi tradizionali;

Per fronteggiare il problema della diminuzione della clientela, la CIGA inizia un sistema di soggiorni combinati nei suoi alberghi, specie nei periodi di bassa stagione. Tale particolare sistema, che è attuabile con trasporti aereo all’estero, viene contraddistinto dal nome “skycalycanthus”. Nel ’65 incomincia un sistema di soggiorni invernali, su base internazionale, combinati nei principali alberghi di molteplici nazioni, durante il periodo di bassa stagione.

• 1961: teoria di acquisizioni, ingrandimenti, ammodernamenti, trasformazioni; i fattori negativi non presentano però significativi elementi di novità: concentrazione delle presenze in pochi mesi, lunghezza eccessiva della stagione morta, brevità del soggiorno;

Soluzione: incremento dei servizi accessori e complementari (ristorante, grill, banchetti, feste, bar) che fa però sì che l’attività ricettiva si incrementi, ma dia utili minori.

L’attenzione a migliorare i canali di afflusso della clientela si traduce sia nell’apertura di un ufficio di rappresentanza a Londra che in altre iniziative di promozione turistica.

• 1963: estensione del potenziale ricettivo attraverso il sorgere di nuovi alberghi ubicati in località primarie dove tradizionalmente la CIGA aveva in precedenza una posizione di primo piano; nuovi mercati stranieri entrano sul mercato

Vista la liberalizzazione delle tariffe alberghiere, la CIGA non opta per un aumento dei prezzi, bensì percorre la via più scomoda del contenimento degli aumenti. La crescita dei prezzi, in un contesto ormai fortemente competitivo, avrebbe infatti condotto alla perdita dei flussi turistici con la conseguente contrazione degli arrivi e dei pernottamenti.

• 1963: la CIGA partecipa al capitale di tre società: Società Turistica Italo-Francese delle Alpi (STIFA); Società Industriale Costruzioni Servizi Ausiliari (SICSA); Hotel Consult, con controllo pressoché completo.

L’obiettivo di non perdere posizioni all’interno del mercato turistico mondiale diviene realizzabile puntando molto sulla qualità del servizio e delle prestazioni e non solo sul prezzo.

3. Gli alberghi: le carte vincenti della CIGA

• Dilatazione dei servizi accessori legati a manifestazioni e ricevimenti à crescita del 5%
• Problema principale: abbreviazione della permanenza media;
• 1965: dilatazione degli introiti e contenimento delle spese à incremento del 16%
• Apertura Ufficio di Rappresentanza a Francoforte allo scopo di internazionalizzare la Compagnia
• 1970: la   Relazione   tratta    della   trasformazione   irreversibile   del    mercato   turistico,   data dall’accentuazione della democratizzazione dell’accesso alle diverse pratiche;

4. Scenari di fine decennio

Problematiche legate alla debolezza strutturale dell’azienda: un terzo degli introiti complessivi è generato dai due alberghi di Roma, mentre gli alberghi sparsi tra Venezia e Lido contribuiscono solo per un complessivo 30%. Milano produce per un 18% di affari. La parte rimanente del gettito degli introiti deriva poi da Napoli e Stresa.

Il Consiglio d’amministrazione, partendo da queste considerazioni, cerca di organizzare, in forma razionale, gli hotel della Compagnia suddividendoli in tre categorie:

• Alberghi ad aperture omogenee, con ricavi e presenze in diminuzione rispettivamente nelle misure del 9% e 15%: Venezia, Lido, Firenze;
• Alberghi ad aperture omogenee, con ricavi e presenze in aumento: Excelsior e Gran Hotel di Roma, Principe & Savoia e il Palace di Milano, Excelsior di Napoli, Principi di Piemonte di Torino;
• Alberghi ad aperture difformi: Grand Hotel Lido Venezia, due alberghi di Firenze, Principi di Piemonte di
• Costituzione della Aerhotel-Società per lo sviluppo di attività alberghiere con la Compagni aerea di bandiera italiana e una Società finanziaria à tentativo di attingere utile anche dal settore aereo, oltre che da quello alberghiero.

CAPITOLO VIII

1. Innovare senza cambiare

Prendendo a riferimento il triennio che chiuse gli anni Sessanta, notiamo che il livello qualitativo del prodotto ospitalità della Compagnia ha rappresentato il 30% della ricettività offerta dall’Italia nella categoria degli alberghi di lusso.

• Scelte strategiche:
  • Differenziazione del prodotto sia quello proposto dai diretti concorrenti, sia valorizzando al massimo i fattori di diversificazione presenti nelle diverse strutture;
  • Internazionalizzazione attraverso l’acquisto di partecipazioni in altre società.
• 1969: grande espansione e successo economico, soprattutto negli alberghi di L’Excelsior e il Des Bains realizzano gli investimenti, concretizzando un incremento del 25% circa. Persino il Grand Hotel et des Iles Borromées di Stresa, grazie alla ristrutturazione dell’offerta, acquisisce maggiore competitività.

2. Oltre l’Italia

• Inizio anni ’70: strategia di sviluppo rivolta verso l’estero, anche a causa della flessione delle presenze verificatasi in tutte le strutture della Società;
  • 1972: costituzione della Société Immobiliére des Grands Hôtels Marocains nella quale la CIGA partecipa al 90%;
  • Politica commerciale più aggressiva finalizzata a migliorare la posizione complessiva della Compagnia sui mercati tramite l’introduzione negli alberghi di ulteriori elementi di differenziazione;
  • 1972: costituzione della società di diritto lussemburghese CIGAHOTELS partecipata della CIGA dell’80%. La CIGAHOTELS partecipa al 90% nella Société du Industrie Hotelerie di Parigi che controlla la Société Industrie Touristique e la Société Industrie Hotelerie.

Si realizzano le ambizioni di agire oltre l’Italia, portando sul mercato francese l’ospitalità di lusso.

• Esercizio 1972: aumento del capitale per procedere a nuovi investimenti e per raggiungere una maggiore produttività, quindi possibile ricorrendo sia alla riduzione dei costi operativi e delle spese di struttura che attraendo nelle unità alberghiere una nuova clientela;
• Rielaborazione quasi completa dello Statuto sociale: la società viene rinominata Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi p.A.; viene elaborato in modo più razionale l’articolo relativo all’oggetto sociale e vengono ampliati e riscritti gli articoli riguardanti gli organi sociali (Consiglio d’amministrazione, Comitato esecutivo, Direttori).

L’ingresso in un mercato geograficamente nuovo non fa però trascurare gli obiettivi consueti del miglioramento potenziale del livello dl servizio e dello sfruttamento adeguato delle strutture. L’indirizzo strategico della Compagnia mira comunque a proporre sul mercato un’offerta basata su struttura e servizi di qualità elevata procedendo quindi, come avvenuto in precedenza, a operazioni di disinvestimento di unità alberghiere la cui gestione non si rivela sufficientemente redditizia.

• Evoluzione qualitativa à maggiore peso al servizio accessorio della ristorazione;
• Orientamento al mercato internazionale à dopo la breve esperienza di Rodi, si torna in Viene costituita la GAC, a cui viene affidata la costruzione di un grande albergo ad Atene.

Nonostante la nuova dimensione internazionale assunta dalla CIGA, l’Esercizio del 1973 si conclude in perdita.

3. Anni difficili

• Scelte strategiche: devono essere abbandonate molte impostazioni ormai superate e il personale si deve adattare a nuove tecniche al fine di ridurre le perdite e attuare un programma di sviluppo che riporti in positivo il conto economico;
• 1974: peggioramento diffuso degli arrivi; anche a Parigi l’andamento economico degli hotel non sono soddisfacenti;
• Fermo il programma per la costruzione di un albergo a Marrakech;
• L’Assemblea delibera un aumento del capitale sociale: le nuove azioni vengono offerte in opzione agli attuali azionisti; in ragione di un’azione nuova, ogni due vecchie possedute.

4. Una strategia di crescita rivolta all’Italia

La strategia di internazionalizzazione tentata nei primi anni Settanta non ha quindi prodotto i risultati sperati. Le linee guida per incrementare la redditività consistono nell’aumentare il numero degli esercizi in genere, soprattutto formando una seconda catena di alberghi di prima categoria in città dove non trovano spazio gli esercizi di lusso.

® La CIGA prende in gestione il Grand Hotel El convento di San Juan a Porto Rico: nella visione strategia, questo è solo il primo passo per una progettata espansione della Società negli Stati Uniti;

® Accordo con l’Hotel Palace a Tokyo: l’unità alberghiera entra a far parte della CIGA come Associated hotel, un rapporto che dà all’albergo giapponese la possibilità di utilizzare i servizi di pubblicità e promozione della Compagnia;

® La struttura produttiva si evolve poi assumendo una dimensione più articolata grazie alla presenza di stabilimenti alberghieri nuovi volti a soddisfare maggiormente il segmento di domanda classificabile come prima categoria (equivalente agli odierni quattro stelle);

® Acquisizione della struttura alberghiera dei Cavalieri, proprietaria della struttura alberghiera Hotel Cavalier a Pisa:

® Costituzione della Soraya spa in Liberia, alla quale la CIGA cede le partecipazioni francesi;

® Attività promozionale e di rilancio indirizzata a recuperare risultati economici positivi: direct marketing. Particolare cura a migliorare l’immagine aziendale con una nuova linea grafica.

Nel 1976 la Compagnia dispone, in Italia, di 3.152 camere, per un totale di 5.076 posti letto.

Il piano degli investimenti previsti per il futuro della Società di indirizza così verso due snodi ritenuti dominanti: costituzione di un nuovo segmento competitivo degli alberghi di prima categoria; miglioramento e potenziamento delle unità alberghiere di lusso.

5. Un nuovo segmento competitivo

• Smobilizzo delle partecipazioni francesi à la CIGA sottoscrive un mutuo ipotecario di 400 milioni presso la Banca Nazionale del Lavoro;
• Acquisizione del Park Hotel di Siena e dell’Hotel Cristallo di Cortina d’Ampezzo;
• Proseguono gli interventi sui mercati esteri affidati agli uffici di rappresentanza, ora trasformati in vere e proprie unità per la promozione e la vendita del prodotto alberghiero Un accordo con la Costa Armatori di Genova permette alla Compagnia di poter usufruire della rete commerciale di vendita Costa presente sui mercati sudamericani: Argentina, Brasile, Venezuela.

6. Orientamenti di fine decennio

Lo scenario torna stabilmente positivo e i risultati del 1978 continuano la linea di ripresa intravista nell’anno precedente. Nell’insieme, alla fine degli anni Settanta, i risultati alberghieri della CIGA tornano ad essere in linea con la sua storia.

• Modifica del primo articolo dello Statuto Sociale: “E’ costituita una Società per Azioni denominata Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi Società per Azioni ed in forma abbreviata CIGAHOTELS p.A.”.
• Ritorno all’utile di gestione dell’Hotel des Iles Borromées di Stresa;
• Serie di lavori ad alcune unità alberghiere (Principe & Savoia a Torino; Excelsior a Napoli, Lido, Firenze e Roma; Hotel Cavalieri a Pisa; Excelsior a Lido); a Venezia e al Lido, nella sede sociale, entrano in funzione due centrali

Nel 1980 la CIGAHOTELS ha ormai imboccato la strada giusta per uscire dalla crisi. La tendenza all’evoluzione qualitativa porta all’installazione di nuovi elaboratori negli esercizi di Venezia, Milano e Roma, che consentono di effettuare automaticamente le operazioni relative alla gestione clienti.

Chiaramente, per conservare il vantaggio competitivo ottenuto grazie al fattore differenziante dato dalla qualità delle strutture, non mancano nel 1979 gli interventi di ristrutturazione su diversi esercizi.

7. Un’industria alberghiera italiana capace di far sognare il mondo

Giunti a questo punto della vicenda nel settore dell’ospitalità della Compagnia, è interessante rilevare che la sua evoluzione si è basata, fin dalle origini, sui pilastri della qualità e sulla preferenza per alberghi urbani, ubicati in località turistiche e/o d’affari, caratterizzati dal richiamo della storia e dall’eccellenza del servizio.

Anni ’70 e caratteri generali:

• Tendenza alla differenziazione del segmento competitivo con l’inserimento nell’offerta di nuovi alberghi di prima categoria;
• Decisa attenzione al marketing; destinazione di maggiori risorse verso iniziative pubblicitarie e promozionali;
• I servizi chiave sono quelli dell’alloggio e della ristorazione, quest’ultima resa più competitiva e quindi con margini più alti di redditività;
• Seconda metà anni ’70: la gestione finanziaria e le partecipazioni in altre società divengono oggetto di una razionalizzazione: la Compagnia riesce a imprimere una scolta nell’andamento negativo verificatosi nella prima metà degli anni ’70;
• Un effetto freno alle prospettive di sviluppo: il tentativo di internazionalizzare gli interessi della Società. L’espansione all’estero risulta presto caratterizzata da risultati economici negativi e dalla mancata realizzazione di una rete di alberghi nelle principali città europee;
• Visione internazionale à strategia competitiva diretta a stimolare la Lungo l’arco di un settantennio la Ciga ha attraversato la storia imprenditoriale del turismo e dell’ospitalità italiana.

E’ stato il gruppo alberghiero che, pur dimostrandosi incapace di internazionalizzarsi, è stato in grado di incontrare l’interesse dei turisti e di diventare il simbolo dell’Italia nel mondo: dalle sue bellezze artistiche e naturali e dalla sua ospitalità di alto livello. Il modello del gruppo alberghiero realizzato dalla Compagnia rimane: unico testimone di un’industria alberghiera italiana capace di far sognare il mondo.

The End