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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 5
5. Verso “l’ora delle decisioni irrevocabili”
Quello che tiene ora sulle corde gli amministratori della CIGA sono i segnali, sempre più evidenti, del mutamento in atto che, dal 1° settembre 1939, sarebbe stato irreversibile, all’interno del continente europeo. Tuttavia, a conflitto ormai in atto, la situazione aziendale è piuttosto fluida.
Nello stesso anno, con la scadenza della concessione per la gestione dei trasporti al Lido data dal comune di Venezia, si esaurisce per la Compagnia la sinergia con un’attività complementare a quella alberghiera fino ad allora di non scarsa importanza. La gestione viene affidata all’azienda privata Acnil.
Contrazione degli incassi, blocco dei prezzi alberghieri e aumento dei costi fanno sì che, alla fase del Bilancio, non venga distribuito alcun dividendo.
Ma gli amministratori ritengono comunque essenziale continuare ad investire nelle strutture per mantenerle sempre adeguate al loro standard qualitativo.
All’alba del 1940 gli incassi erano ridotti del 30% rispetto all’anno precedente, mentre quelli del ’39, rispetto a quelli del ’38, hanno già subito una contrazione del 28%.
E, rarefattasi ormai l’affluenza degli ospiti, le scelte di economia interna portano alla chiusura di alcuni alberghi, per evitare di sostenere spese superflue.
Si può quindi dire che, per la fase iniziale del conflitto, il modello di gestione della CIGA sia improntato alla cautela, ma sostenuto dalla speranza di una rapida ripresa.
La notizia positiva, dopo alcune vicissitudini e rallentamenti, arriva da Roma: la conclusione dei lavori d’ingrandimento e miglioramento dell’Excelsior.
Ma il timido cenno di miglioramento l’andamento del Conflitto mondiale accelera bruscamente, generando notevoli ripercussioni negative sulle vicende della CIGA.
CAPITOLO V
1. Un periodo di danni e incertezze
Negli anni della Seconda guerra mondiale gli alberghi della Compagnia vengono nuovamente avvinghiati dalle spire del conflitto: alberghi prima in larga parte non funzionanti e poi requisiti; danni al patrimonio immobiliare e mobiliare.
- Bombardamento degli alleati nel 1943 all’Excelsior di Napoli. L’albergo viene successivamente incendiato dalle truppe tedesche in ritirata e tarda ad essere restaurato anche per il sopraggiungere degli Angloamericani.
Tutti gli alberghi saranno comunque requisiti dalle autorità militari per fornire alloggi o uffici, subendo così danni più o meno ingenti;
- Demolizione Grande Stabilimento Bagni del Lido a causa dell’occupazione tedesca di Venezia.
Nella Relazione del ’45, perciò, la Compagnia trae a conclusione che dovrà erogare importi ingenti per ripristinare le sue consistenze patrimoniali.
2. Dalla guerra alla ricostruzione
- 1945-1947: sono anni di intenso lavoro, in cui si cerca di rimettere in efficienza gli alberghi per riattivare totalmente l’offerta ricettiva e ritornare alla normalità;
- Il bollettino degli hotel riporta buone notizie sulle condizioni dell’Excelsior e del Grand Hotel di Roma, mentre sono meno buone le notizie sull’Excelsior di Napoli, la struttura più colpita, e sulla spiaggia del Lido. Perciò, si incominciano subito i lavori di ricostruzione.
Nel frattempo non è stato ancora presentato alcun indennizzo per i danni di guerra, quantificati per un’ingente somma di denaro.
- Strategia gestionale, il Gritti Palace-Hotel: risponde a una duplice motivazione: avere un immobile di totale proprietà al pari di quelli di cui si era già in possesso negli altri esercizi; proporre una novità sul mercato per far tornare gli stranieri.
Il fatto più appariscente della ripresa della CIGA è però la derequisizione degli alberghi: tra maggio e dicembre tornarono disponibili l’Excelsior di Roma, il Danieli e il Regina di Venezia, l’Excelsior, il Lido e il Villa Regina al Lido. E nel giro di un paio di mesi riaprirono anche tutti gli altri.
Il 1947 è perciò, per la CIGA, un anno di transizione tra la critica e precaria situazione degli anni precedenti e il progressivo ritorno dei turisti. La clientela ricomincia infatti a ricomparire lentamente, frazionandosi nei diversi esercizi.
Nei piani della CIGA, l’intervento più consistente da affrontare, con gli strumenti della competitività, i nuovi orizzonti internazionali dell’Italia (che sarebbe entrata nel miracolo economico), interessa lo storico Danieli e l’Excelsior al Lido.
3. Il ritorno alla normale attività
Nel corso del 1948 il problema di fondo, sentito come forte ostacolo per avviare una ripresa che porti ai valori d’anteguerra, è identificato nell’indebolirsi dei flussi dei turisti stranieri richiamati da altri Paesi. Questi, al contrario dell’Italia, riescono meglio a promuovere il loro prodotto turistico: Francia, Svizzera, Belgio, Inghilterra, Cecoslovacchia, Centro e Sud America.
Il Consiglio d’amministrazione coglie le cause di questo fenomeno nell’inadeguatezza della rete delle comunicazioni e nella perdita del richiamo esercitato dalle bellezze storiche e artistico. Viene quindi ribadita la necessità di un continuo rinnovo per l’industria alberghiera.
- Acquisto di palazzo adiacente al Principe & Savoia da utilizzare per ampliare l’albergo, la Compagnia detiene ora tutto l’isolato;
- Cessione di appezzamenti al Lido da adibire esclusivamente alla costruzione di ville signorili, conservando così paesaggio e ambiente.
I dati degli arrivi, caratterizzati da un incremento del 38%, con un aumento del 33% delle presenze, autorizzano a parlare di un buon andamento dell’anno. La Relazione del ’49 pone l’accento sulle problematiche gestionali, date da un aumento delle spese di manutenzione. Ma comunque, poste queste piccole premesse, nulla fa presagire il decorso negativo dell’Esercizio 1950.
All’interno del quadro internazionale, con l’adesione di molti stati dell’Europa occidentale al Patto Atlantico, la costituzione del Comecom (organizzazione per la cooperazione economica tra le democrazie popolari), la formazione della Repubblica Federale Tedesca e della Repubblica Democratica Tedesca, si consolida infatti quel mondo bipolare le cui tensioni si riassumono nel termine “guerra fredda”. In questo contesto, la CIGA continua il suo processo di crescita, nonostante l’imperativo resti quello di fronteggiare l’avanzare della concorrenza quantificata dall’apertura di nuovi alberghi e dalla riapertura di alberghi danneggiati dalla guerra.
- Fondo speciale per ammortamenti da destinare alla rinnovazione o modernizzazione degli impianti.
4. Riflessioni sulla CIGA
Costituitasi negli anni della Belle Epoque ed in stretta sinergia con l’invenzione della destinazione turistica balneare del Lido di Venezia, la Compagnia, superate due guerre mondiali, si presenta all’appuntamento con gli anni ’50 portando in dotazione all’Italia un gruppo ricettivo sostanzialmente unico e con un’identità ben definita: l’ospitalità di lusso.
Cercando ora di delineare un profilo unitario degli stabilimenti, identifichiamo alcuni tratti comuni, oltre al posizionamento nel segmento dell’Alta hotellerie.
- Collocazione urbana delle strutture: eccettuato l’albergo di Stresa, tutte le strutture presentano un’ubicazione cittadina capace di ottimizzare al meglio le potenzialità turistiche delle stesse, a partire da Venezia; il tipo di accoglienza, l’alta ospitalità ha la capacità di orientare i flussi della clientela, oltre ad avere ricadute sul territorio;
- Edifici storici: sono un grande elemento di distinzione e di attrattività sul mercato, proprio per via delle specificità architettoniche che li Il fascino della storia, sommato al pregio degli edifici, è un grande valore aggiunto. Inoltre, le dimissioni da parte della CIGA di quelle partecipazioni di società i cui stabilimenti vengono reputati non redditizi tendono ad omogeneizzare il prodotto;
- Accessibilità della destinazione turistica: ogni hotel è una sorta di faro in grado di orientare ii viaggiatori. Significativo è l’esempio del Colombia di Genova.
Continua...........
Ristorazione a distanza
La ristorazione a distanza
vale a dire la consegna a domicilio dei cibi – è l’unica attività di fatto consentita ai pubblici esercizi (es. bar, trattorie, ristoranti, fast-food), a seguito del DPCM 11.3.20, c.d. decreto #RestiamoaCasa. È tuttavia necessario adeguare le procedure di autocontrollo, in considerazione di diversi aspetti:
– attività non previste nella quasi totalità dei piani di autocontrollo igienico-sanitario dei pubblici esercizi (confezionamento e consegna dei cibi),
– rischi di trasmissione del coronavirus tra gli addetti e tra questi e altri soggetti (fornitori, trasportatori, fattorini, clienti),
– esigenza di garantire la consegna di alimenti e stoviglie virus-free.
Le procedure GHP (Good Hygienic Practices) e HACCP
adottate da ciascun operatore – nell’ambito delle predette filiere come in altri settori, con le specificità del caso (es. GAP, GMP, sistemi di gestione qualità di matrice ISO) devono infatti venire adeguate rispetto al rischio microbiologico specifico (SARS-CoV-2. emerso con la pandemia Covid-19. In linea con le prescrizioni stabilite in General Food Law (reg. CE 178/02) e Pacchetto Igiene (reg. CE 852/04 e successivi).
Analisi del rischio e responsabilità integrata di filiera
L’attenzione va dedicata a ogni attività, con un approccio basato su:
– analisi del rischio, secondo la logica HACCP,
– responsabilità integrata di filiera.
Covid-19 ha un potenziale impatto sia sulla sicurezza di prodotti (per quanto attiene agli alimenti freschi e crudi, in particolare) e processi, sia sulla salute dei lavoratori e di tutti coloro che interagiscano con l’organizzazione (locali e persone). Vale a dire fornitori e operatori della logistica (deposito, trasporti), visitatori e clienti.
La responsabilità degli operatori
nella ristorazione, come in altri ambiti della filiera – si incardina sul rispetto delle buone prassi igieniche. Le quali devono tuttavia venire rafforzate, con apposito riguardo alle precauzioni igieniche e alle misure di contenimento adottate per affrontare l’emergenza COVID-19, secondo il Decalogo del ministero della Salute
Raccomandazioni igieniche anti-Covid
Le raccomandazioni igieniche per prevenire la trasmissione del coronavirus, si sottolinea, sono basate anzitutto su:
– distanze di sicurezza interpersonali, da rispettare sempre e comunque,
– frequente igienizzazione delle mani, con acqua o soluzioni/gel a base alcolica. (4) Evitare assolutamente di toccare occhi, naso e bocca se non subito dopo avere igienizzato le mani. Coprire sempre naso e bocca con fazzoletti monouso o con la piega del gomito quando si starnutisca o si tossisca,
– sanificazione frequente di superfici, strumenti e oggetti di lavoro, telefonini e altri dispositivi.
Chiunque deve evitare di uscire e recarsi a lavoro in caso di sintomi influenzali ovvero di contatto (o convivenza) con persone positive a COVID-19. #RestiamoaCasa, ogni qualvolta si possa prefigurare il rischio di diffondere il contagio (!).
Raccomandazioni specifiche sui luoghi di lavoro
Gli ambienti e strumenti di lavoro devono venire disinfettati, arieggiati e sanificati all’inizio e al termine di ogni turno. Dispositivi di Protezione Individuale (DPI, es. mascherine, guanti) e comportamenti prudenziali devono altresì venire adottati per prevenire il contatto fisico del virus con oggetti, cibi, superfici e altre persone.
La gestione del personale, deve seguire i criteri essenziali che seguono:
– formazione e sensibilizzazione al doveroso rispetto delle precauzioni igieniche, anche attraverso cartelli informativi sui luoghi di lavoro più frequentati,
– dotazione di idonei DPI, quali mascherine e guanti, tute/camici/grembiuli monouso, sovra-scarpe. (5) Con particolare attenzione laddove non risulti possibile garantire in via continuativa un’adeguata distanza tra gli addetti, che rimane indispensabile per ridurre al minimo gli eventuali contatti lungo la linea di produzione, (2)
– ridurre il numero di addetti contemporaneamente presenti nello stabilimento, modificando la turnazione ed evitando i contatti interpersonali ravvicinati in spogliatoi e locali di ristoro,
– incentivare l’uso di stoviglie e posateria monouso nelle mense, privilegiando porzioni pre-confezionate, (6)
– predisporre l’utilizzo della flotta aziendale in condizioni di sicurezza, per eventuali trasferte.
L’accesso ai locali deve venire al più possibile limitato e comunque contingentato. E dunque:
– evitare il più possibile l’ingresso di visitatori, fornitori, clienti, etc. O quantomeno
– stabilire fasce orarie per l’accesso di fornitori esterni. Condizioni, informazioni, modalità e tempi, percorsi (e bagni riservati) devono venire predefiniti in modo da ridurre al minimo le occasioni di contatto con il personale. Lavoratori, visitatori, appaltatori, trasportatori che non abbiano ottemperato alle misure di contenimento sono responsabili, anche in sede penale, dei loro comportamenti,
– limitare gli autisti dalla discesa dai mezzi. Ove ciò non sia possibile, provvedere loro disinfettanti per le mani e DPI (mascherine, guanti),
– trasmettere la documentazione di trasporto in via telematica.
Gestione degli alimenti
I gestori e i responsabili dell’autocontrollo devono seguire con particolare rigore le prassi igieniche di seguito esposte:
– cotto/crudo. Separazione costante degli alimenti cotti da quelli crudi (dalla conservazione alla preparazione, fino al confezionamento per la consegna),
– temperature di conservazione degli alimenti, da rispettare anche nelle fasi di stoccaggio e trasporto,
– utensili. Tenere sempre separati gli utensili impiegati per gli alimenti crudi, da disinfettare dopo l’uso, rispetto a quelli usati dopo la cottura.
NB: i coronavirus sono sensibili alle temperature elevate, essendo inattivati a 70° C. Il raggiungimento al cuore del prodotto assicura quindi la sicurezza alimentare rispetto al relativo rischio microbiologico.
Trasporto e food delivery
Il trasporto è una fase critica, in quanto può consentire lo sviluppo di microrganismi patogeni e/o alteranti che provengano da materie prime e/o contaminazioni crociate ambientali.
L’attività di consegna degli alimenti preparati dai ristoratori, c.d. food delivery, in particolare, è oggetto di apposite raccomandazioni:
– igienizzazione accurata delle superfici oltreché delle mani,
– separazione dei locali destinati al ritiro del cibo da quelli impiegati alla sua preparazione,
– utilizzo di appositi contenitori o sacchetti a perdere ove riporre il cibo destinato al consumo a domicilio con adesivi di chiusura, graffette o altro,
– impiego di zaini termici o contenitori per il trasporto.
Food delivery, etichettatura
Un modello di etichettatura adesiva – da apporre sulla confezione del piatto o su un’etichetta di riepilogo all’esterno della borsa e/o del polibox dedicato per il food delivery – è un’altra perla di saggezza offerta nelle Linee guida in esame. Con l’obiettivo di fornire al consumatore le informazioni essenziali:
– nome produttore e contatto telefonico,
– destinatario,
– elenco numero e tipo di prodotti, con richiamo alle temperature massime di conservazione nelle fasi di trasporto e stoccaggio. (9)
Gli allergeni presenti in ogni piatto, aggiungiamo, devono altresì venire precisati sulla base di quanto prescritto dal regolamento (UE) 1169/11.
Il cliente deve poi venire informato sulla necessità di ricevere l’addetto alle consegne indossando una mascherina protettiva (e guanti, se possibile), mantenendo una distanza di sicurezza non inferiore a un metro. Meglio ancora, senza aprire la porta, ritirare il pacco lasciato sul pianerottolo dopo che il fattorino si sia allontanato. A tal fine, si incoraggia il pagamento elettronico.
Precauzioni nei locali aperti al pubblico
Le misure di lockdown, si ricorda, non sono estese agli esercizi di somministrazione alimenti e bevande in aree di servizio situati a margine delle reti stradali e autostradali (es. Autogrill), nonché all’interno di stazioni (ferroviarie, aeroportuali, lacustri) e ospedali. Tali esercizi devono perciò a loro volta adottare apposite misure di prevenzione del contagio. In particolare:
– limitare il più possibile il numero di contatti interpersonali mediante limitazione degli accessi e rispetto delle distanze di sicurezza (anche fra commensali). Ciò comporta il doveroso distanziamento dei tavoli e la somministrazione dei pasti senza self service, prediligendo le monoporzioni,
– assicurare il rispetto delle misure igieniche, mettendo a disposizione della clientela soluzioni disinfettanti per le mani. Oltre a disinfettare con frequenza tavolini, sedie, banconi, maniglie e servizi igienici e altre superfici.
Privacy, dati personali e sensibili
Il datore di lavoro, prima dell’accesso al luogo di lavoro, può sottoporre il personale al controllo della temperatura corporea. E anche adottare il divieto di accesso a chiunque risulti avere una temperatura pari o superiore a 37,5° C. (7)
In presenza di febbre (>37.5° C) o altri sintomi influenzali, il lavoratore ha a sua volta l’obbligo di rimanere al proprio domicilio nonché chiamare il medico di famiglia e l’autorità sanitaria.
Il Garante per la protezione dei dati personali ha a tale proposito chiarito che:
– i datori di lavoro devono astenersi dal raccogliere a priori e in modo sistematico e generalizzato le notizie su eventuali sintomi influenzali del lavoratore e dei suoi contatti più stretti (o che comunque esulino dalla sfera lavorativa,
– i lavoratori hanno comunque dovere di segnalare al datore di lavoro qualsiasi situazione di pericolo per la salute e la sicurezza sui luoghi di lavoro.
#studiofavaroconsulenze
La rivoluzione della Ristorazione moderna
Per la ristorazione i prossimi 5 anni vedranno forti cambiamenti e gli operatori dovranno farsi trovare pronti.
E' in atto una rivoluzione e con essa sono arrivate nuove richieste in termini di innovazione e convenienza, nuove tecnologie per la gestione delle aziende e la connessione con gli ospiti.
Le aziende del settore si dovranno adeguare o addirittura a rifondare la propria organizzazione consolidata.
Perché il food-service attrae sempre più fondi di investimento?
Il food service è un settore in forte crescita e ciò lo rende una scommessa attrattiva.
I 'marchi' che sono in sintonia con le abitudini e gli interessi in evoluzione dei consumatori (formato fast casual, attenzione al benessere, ect.), dedicano sforzi alla responsabilità sociale di impresa, incorporano miglioramenti tecnologici nei loro modelli di business e sono quelli che più attraggono gli investitori, in particolare se sostenuti da un solido management.
Perché la ristorazione 'fast-casual' continua a crescere?
La maggior parte dell'industria food service globale, è costituita da ristoranti con servizio rapido.
In Italia il settore dei consumi fuori casa continua a crescere ed oggi rappresenta il 36% della spesa alimentare totale (Rapporto Annuale FIPE 2018) con un valore aggiunto di 43,2 miliardi di euro. Ancora in calo i consumi alimentari in casa.
Negli Stati Uniti, metà del cibo che si consuma è fuori casa, di questo, metà è consumato in catene. Di quei consumi nelle catene, oltre la metà (il 60%) è costituita dalle prime 100 catene e, delle prime 100 catene, la metà delle vendite è rappresentata da sole 10 aziende (tutte QSR).
In questo contesto nel mondo anglosassone, e sempre di più anche in Italia, i ristoranti classici (CDR - casual dining restaurants) diventano sempre più irrilevanti perché fanno poco o niente per aggiornare la loro offerta al cliente e quindi essere attrattivi per gli investimenti.
Tra il QSR e il CDR sono nati concetti ibridi definiti fast casual che uniscono ad un modello di business consolidato in termini di costo delle materie prima e costo del personale, un ambiente rilassante ed informale con servizio al tavolo e maggiore attenzione alle esigenze dei clienti e, per estensione, degli investitori.
La tecnologia al servizio dei ristoranti
La tecnologia rende e continuerà a rendere le interazioni quotidiane sempre più prive di barriere. I consumatori non sono gli unici a beneficiare della tecnologia, la gestione del ristorante è sempre più automatizzata.
Un ristorante è sempre più come un impianto di produzione industriale ma non tutti gli operatori che sono da più tempo sul mercato hanno colto l'opportunità: ciò ha creato spazio per le catene emergenti che ingegnerizzano i propri format con gli ultimi aggiornamenti nei loro modelli di business sin dal loro inizio.
Quali sono oggi le sfide nella gestione dei ristoranti?
Ce ne sono molte, ma una delle più grandi è che i margini vengono messi sotto pressione da più fronti.
Negli ultimi anni i costi delle materie prime sono stati favorevoli, il costo del lavoro varia da paese a paese ma, in generale, è aumentato in modo sostanziale e continuerà a consumare margini. Gli affitti variano ma le buone posizioni si pagano ancora molto salate.
Quali sono i trend che continueranno a crescere?
Il settore delle consegne continuerà a destare molta attenzione. A livello globale la food delivery rappresenta quasi il 6% delle vendite dei ristoranti, ed è una tendenza che non accenna a rallentare.
Il mercato del food delivery dovrebbe raggiungere 200 miliardi di dollari (passando a circa il 10% del totale del servizio di ristorazione). Intere categorie di aziende saranno coinvolte ed altre potrebbero estinguersi.
Come devono cambiare i 'layout' di ristoranti e cucine per accogliere questi trend?
Questa è una domanda a cui rispondere con altre domande, è necessario prima di tutto comprendere l'anima del proprio format di ristorazione.
Nelle metropoli le così dette Dark Kitchens e i concetti 'Delivery Only ' diventeranno sempre più popolari. Questo è, in parte, dovuto allo spostamento della popolazione in città a un ritmo sempre più veloce.
L'urbanizzazione rende abbastanza prevedibile capire dove apriranno i ristoranti, soprattutto perché la maggior parte dei clienti di un ristorante proviene da 10 minuti di percorso in auto.
Il 'voice ordering' impatterà sui ristoranti?
Assolutamente dovrebbe. Domino's (che è la principale case study per investimenti in tecnologia) ha integrato con successo la sua tecnologia "Easy Order" con Amazon Echo, quindi per ordinare la cena a casa basta dire "Alexa, ordina Domino's".
Coloro che fanno vera innovazione non lo fanno solo per ottenere pubblicità piuttosto, stanno pensando a come un programma migliorerà l'esperienza dei clienti e inciderà sul loro business.
La tendenza ai "lifestyle brand" influenzerà anche i ristoranti?
Nel marketing c'è uno spostamento che dai dati demografici sta portando alla psicografia. Le persone acquistano marchi che riflettono il modo in cui si vedono.
Piuttosto che l'età, il genere o il background socioeconomico di una persona bisognerà quindi concentrarsi su un insieme condiviso di credenze.
L'innovazione verrà giocata anche qui: il neuromarketing, l'economia comportamentale e il branding sensoriale convergeranno in modo tale che prodotti e marchi ci attrarranno in modi che potremmo anche non riconoscere coscientemente.
Si prenda ad esempio Starbucks Pumpkin Spice Latte, prodotto presente nei punti vendita USA della catena di Seattle: stimola il cervello con gli odori ovvero il senso più strettamente legato ai ricordi e scatena così risposte emotive che connettono il consumatore alle vacanze ovvero un periodo dell'anno in cui siamo in genere meno attenti al budget.
I ristoranti standard odierni funzionano, per la maggior parte, esattamente come se fossero negli anni 1990 o 1980. Come competeranno in un mondo in cui 'Internet of Things' significa che tutto è rintracciabile.
La lentezza con la quale la ristorazione si è mossa è un indicatore di quanto sistemi che non cominceranno a correre potrebbero presto essere nei guai.
#rivoluzione #ristorazioneitaliana #cucinaitaliana
La formazione nella ristorazione moderna
La ristorazione moderna ha sempre maggiore necessità di formazione del personale, in 'primis' nel reparto sala.
Possiamo trovare tutte le scuse possibili ma nelle aziende che offrono servizi alle persone l'interazione tra ospite e operatore non può mai essere lasciata al caso.
Ogni giorno ci chiedono di formare i camerieri del futuro, ma poi alla fine le scuse per non farlo sono sempre le stesse:
- la formazione costa troppo;
- non ho tempo di spostare e/o 'fermare' il personale;
- è inutile formare il personale tanto prima o dopo andrà via....
Serve la consapevolezza che le 'risorse umane' si devono considerare sempre come delle' risorse' da gestire e non come un 'semplice' costo da contenere, altrimenti le cose non potranno cambiare mai.
- Il costo della formazione è sempre un investimento.
- Il cameriere è lo specchio dell'azienda e il primo venditore.
Per fare in modo che le azienda abbiano margini soddisfacenti attraverso un controllo dei costi e una migliore performance dei ricavi bisogna formare.....formare....formare!!!
Il mondo è pieno di scuole di formazione pubbliche e private oltre a consulenti di tutti i tipi, bisogna capire quali sono i bisogni di formazione della propria azienda e scegliere in quale direzione investire tempo e denaro.
Il costo del lavoro in Italia è alto, ma questo vale per tutti, anche per le aziende di successo. Quindi bisogna mettere a budget anche la formazione, con piani pluriennali e consapevolezza che, più le persone saranno formate più saranno un 'plus' per l'azienda.
Le figure classiche stanno scomparendo (maitre), oggi i ruoli sono più liquidi e meno 'ingessati' al modello di Escoffier e Ritz.
Una riflessione deve anche essere di carattere più generale sui CCNL del settore che oggi sono 'anacronistici'. L'Italia è l'unico paese dell'occidente dove esiste in turno spezzato e i compensi sono parametrati ad altre figure del turismo che nulla hanno a che vedere come impegno di tempo e vita ai lavoratori della ristorazione. Se non si pensa a portare maggiori tutele e benefit a chi investe 'tutto' il tempo della propria vita nel lavoro 'l'emorragia' di personale si aggraverà sempre di più. Le nuove generazioni si allontanano da questa attività anche per colpa della politica contrattuale ferma agli anni '80.
Solo che si è 'sporcato le mani' e ha vissuto la ristorazione del prima e del dopo potrà trasferire competenze alle nuove generazioni e consapevolezza alle aziende dell'importanza della ristorazione nel nostro paese..........#Masterchef a parte!!
Giacomo Favaro