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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 5

5. Verso “l’ora delle decisioni irrevocabili”

Quello che tiene ora sulle corde gli amministratori della CIGA sono i segnali, sempre più evidenti, del mutamento in atto che, dal 1° settembre 1939, sarebbe stato irreversibile, all’interno del continente europeo. Tuttavia, a conflitto ormai in atto, la situazione aziendale è piuttosto fluida.

Nello stesso anno, con la scadenza della concessione per la gestione dei trasporti al Lido data dal comune di Venezia, si esaurisce per la Compagnia la sinergia con un’attività complementare a quella alberghiera fino ad allora di non scarsa importanza. La gestione viene affidata all’azienda privata Acnil.

Contrazione degli incassi, blocco dei prezzi alberghieri e aumento dei costi fanno sì che, alla fase del Bilancio, non venga distribuito alcun dividendo.

Ma gli amministratori ritengono comunque essenziale continuare ad investire nelle strutture per mantenerle sempre adeguate al loro standard qualitativo.

All’alba del 1940 gli incassi erano ridotti del 30% rispetto all’anno precedente, mentre quelli del ’39, rispetto a quelli del ’38, hanno già subito una contrazione del 28%.

E, rarefattasi ormai l’affluenza degli ospiti, le scelte di economia interna portano alla chiusura di alcuni alberghi, per evitare di sostenere spese superflue.

Si può quindi dire che, per la fase iniziale del conflitto, il modello di gestione della CIGA sia improntato alla cautela, ma sostenuto dalla speranza di una rapida ripresa.

La notizia positiva, dopo alcune vicissitudini e rallentamenti, arriva da Roma: la conclusione dei lavori d’ingrandimento e miglioramento dell’Excelsior.

Ma il timido cenno di miglioramento l’andamento del Conflitto mondiale accelera bruscamente, generando notevoli ripercussioni negative sulle vicende della CIGA.

CAPITOLO V

1. Un periodo di danni e incertezze

Negli anni della Seconda guerra mondiale gli alberghi della Compagnia vengono nuovamente avvinghiati dalle spire del conflitto: alberghi prima in larga parte non funzionanti e poi requisiti; danni al patrimonio immobiliare e mobiliare.

Bombardamento degli alleati nel 1943 all’Excelsior di Napoli. L’albergo viene successivamente incendiato dalle truppe tedesche in ritirata e tarda ad essere restaurato anche per il sopraggiungere degli Angloamericani.

Tutti gli alberghi saranno comunque requisiti dalle autorità militari per fornire alloggi o uffici, subendo così danni più o meno ingenti;

Demolizione Grande Stabilimento Bagni del Lido a causa dell’occupazione tedesca di Venezia.

Nella Relazione del ’45, perciò, la Compagnia trae a conclusione che dovrà erogare importi ingenti per ripristinare le sue consistenze patrimoniali.

2. Dalla guerra alla ricostruzione

1945-1947: sono anni di intenso lavoro, in cui si cerca di rimettere in efficienza gli alberghi per riattivare totalmente l’offerta ricettiva e ritornare alla normalità;

Il bollettino degli hotel riporta buone notizie sulle condizioni dell’Excelsior e del Grand Hotel di Roma, mentre sono meno buone le notizie sull’Excelsior di Napoli, la struttura più colpita, e sulla spiaggia del Lido. Perciò, si incominciano subito i lavori di ricostruzione.

Nel frattempo non è stato ancora presentato alcun indennizzo per i danni di guerra, quantificati per un’ingente somma di denaro.

Strategia gestionale, il Gritti Palace-Hotel: risponde a una duplice motivazione: avere un immobile di totale proprietà al pari di quelli di cui si era già in possesso negli altri esercizi; proporre una novità sul mercato per far tornare gli stranieri.

Il fatto più appariscente della ripresa della CIGA è però la derequisizione degli alberghi: tra maggio e dicembre tornarono disponibili l’Excelsior di Roma, il Danieli e il Regina di Venezia, l’Excelsior, il Lido e il Villa Regina al Lido. E nel giro di un paio di mesi riaprirono anche tutti gli altri.

Il 1947 è perciò, per la CIGA, un anno di transizione tra la critica e precaria situazione degli anni precedenti e il progressivo ritorno dei turisti. La clientela ricomincia infatti a ricomparire lentamente, frazionandosi nei diversi esercizi.

Nei piani della CIGA, l’intervento più consistente da affrontare, con gli strumenti della competitività, i nuovi orizzonti internazionali dell’Italia (che sarebbe entrata nel miracolo economico), interessa lo storico Danieli e l’Excelsior al Lido.

3. Il ritorno alla normale attività

Nel corso del 1948 il problema di fondo, sentito come forte ostacolo per avviare una ripresa che porti ai valori d’anteguerra, è identificato nell’indebolirsi dei flussi dei turisti stranieri richiamati da altri Paesi. Questi, al contrario dell’Italia, riescono meglio a promuovere il loro prodotto turistico: Francia, Svizzera, Belgio, Inghilterra, Cecoslovacchia, Centro e Sud America.

Il Consiglio d’amministrazione coglie le cause di questo fenomeno nell’inadeguatezza della rete delle comunicazioni e nella perdita del richiamo esercitato dalle bellezze storiche e artistico. Viene quindi ribadita la necessità di un continuo rinnovo per l’industria alberghiera.

Acquisto di palazzo adiacente al Principe & Savoia da utilizzare per ampliare l’albergo, la Compagnia detiene ora tutto l’isolato;

Cessione di appezzamenti al Lido da adibire esclusivamente alla costruzione di ville signorili, conservando così paesaggio e ambiente.

I dati degli arrivi, caratterizzati da un incremento del 38%, con un aumento del 33% delle presenze, autorizzano a parlare di un buon andamento dell’anno. La Relazione del ’49 pone l’accento sulle problematiche gestionali, date da un aumento delle spese di manutenzione. Ma comunque, poste queste piccole premesse, nulla fa presagire il decorso negativo dell’Esercizio 1950.

All’interno del quadro internazionale, con l’adesione di molti stati dell’Europa occidentale al Patto Atlantico, la costituzione del Comecom (organizzazione per la cooperazione economica tra le democrazie popolari), la formazione della Repubblica Federale Tedesca e della Repubblica Democratica Tedesca, si consolida infatti quel mondo bipolare le cui tensioni si riassumono nel termine “guerra fredda”. In questo contesto, la CIGA continua il suo processo di crescita, nonostante l’imperativo resti quello di fronteggiare l’avanzare della concorrenza quantificata dall’apertura di nuovi alberghi e dalla riapertura di alberghi danneggiati dalla guerra.

Fondo speciale per ammortamenti da destinare alla rinnovazione o modernizzazione degli impianti.

4. Riflessioni sulla CIGA

Costituitasi negli anni della Belle Epoque ed in stretta sinergia con l’invenzione della destinazione turistica balneare del Lido di Venezia, la Compagnia, superate due guerre mondiali, si presenta all’appuntamento con gli anni ’50 portando in dotazione all’Italia un gruppo ricettivo sostanzialmente unico e con un’identità ben definita: l’ospitalità di lusso.

Cercando ora di delineare un profilo unitario degli stabilimenti, identifichiamo alcuni tratti comuni, oltre al posizionamento nel segmento dell’Alta hotellerie.

Collocazione urbana delle strutture: eccettuato l’albergo di Stresa, tutte le strutture presentano un’ubicazione cittadina capace di ottimizzare al meglio le potenzialità turistiche delle stesse, a partire da Venezia; il tipo di accoglienza, l’alta ospitalità ha la capacità di orientare i flussi della clientela, oltre ad avere ricadute sul territorio;
Edifici storici: sono un grande elemento di distinzione e di attrattività sul mercato, proprio per via delle specificità architettoniche che li Il fascino della storia, sommato al pregio degli edifici, è un grande valore aggiunto. Inoltre, le dimissioni da parte della CIGA di quelle partecipazioni di società i cui stabilimenti vengono reputati non redditizi tendono ad omogeneizzare il prodotto;
Accessibilità della destinazione turistica: ogni hotel è una sorta di faro in grado di orientare ii viaggiatori. Significativo è l’esempio del Colombia di Genova.

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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 4

3. La centralità del Lido per la Compagnia Italiana dei Grandi Alberghi

Nel 1926 il numero di turisti americani e canadesi comincia a superare quello degli italiani. Si nota allora che l’immigrazione dei viaggiatori è favorita dalle valute più pregiate di alcuni Paesi, ma il concorso è anche in rapporto alla prosperità e alla ricchezza di vari paesi di provenienza.

La regressione degli arrivi del dopo Anno Santo incide non tanto sugli alberghi di lusso, quanto sugli altri, i più colpiti dalla mancanza di comitive. Anche in questo frangente, quindi, si ricorre a differenziare maggiormente l’offerta, proponendo anche strutture di livello più basso rispetto alle principali – che verranno poi abbandonate in favore del controllo solo di alberghi di lusso.

Strategia di sviluppo orizzontale, acquisizione della società The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd, proprietaria del Grand Hôtel de Rome.

4. La fine del periodo d’oro

Dopo il positivo inizio coinciso con l’Anno Santo, la presidenza di Achille Gaggia comincia a fare i conti con il mutato andamento della Compagnia. Tra i fatti societari che determinano la diminuzione degli arrivi e delle giornate di presenza dei viaggiatori ci sono:

La mancata incorporazione della The London and Foreign Hotel Syndicate Ltd;
La sistemazione dei rapporti con la SAGAR (proprietaria del Grande Albergo delle Rose) che comporta la cessazione di ogni ingerenza diretta della Compagnia nella gestione, affidata perciò a un amministratore unico;
La limitazione della partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani;
L’acquisizione di una partecipazione nella Società Turismo Alberghi Italiani per prendere in affitto il Grande Albergo Colombia di Genova al fine di arredare e gestire la struttura poco aperta;
L’incendio che distrugge totalmente lo Stabilimento Bagni, a cui la CIGA pone rimedio in circa tre settimane, salvando così la stagione balneare al

Proprio la stagione del Lido è caratterizzata da una serie di interventi di marketing finalizzati a contrastare l’abbreviarsi del tempo di soggiorno.

Organizzazione del Concorso Motonautico Internazionale, a cui partecipano imbarcazioni italiane, americane, francesi e tedesche
Costruzione di campi da tennis e da golf.

Insomma, la strategia della Compagnia punta a creare interessi speciali e nuove attrattive posti accanto a quella centrale di attività balneare. Tuttavia, si riscontra comunque un sensibile calo degli incassi, determinato sia dalla riduzione dei prezzi praticati negli alberghi, sia dalla notevole contrazione delle consumazioni accessorie.

Le azioni messe in atto per contrastare queste negatività si traducono allora in una rigida economia accompagnata dall’attento controllo della spesa.

Inoltre, mancando invece il numero di azioni necessario per la validità delle operazioni, si rimanda all’Assemblea Straordinaria l’approvazione della fusione per incorporazione delle due Società Anonime in cui era prevalente l’interesse della Compagnia: Unione del Grandi Alberghi (UGA) (proprietaria del Grand Hotel et des Iles Borromées di Stresa); Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia.

Con l’inizio della Grande depressione statunitense, la cui ombra, negli anni seguenti al 1929, si protenderà sull’Europa, si chiuse anche il periodo d’oro della CIGA iniziato nel 1920.

Gli anni Venti

Anno	1920	1923	1924-1926	1928
Capitale sociale	12 milioni di lire	18 milioni di lire	36 milioni di lire	54 milioni di lire

5. Il Grande Albergo Colombia di Genova

Strategie adottate:

Sviluppo in una città nuova, hotel terminus: la potenzialità del nuovo insediamento risiede nella sua posizione vicina al porto e alla stazione, per cui il ricambio di persone che trafficano la zona è immenso. Inoltre, oltre a captare maggior pubblico, il Colombia assume anche il ruolo di smistarlo in direzione degli altri alberghi della CIGA in altre località. La funzione strategica porta avanti un’ottica del godere del lusso, nonostante la durata dei pernottamenti sia ridotta dal fatto che i clienti sono di passaggio;
Strategia di creazione di una struttura immobile nuova;
Strategie di gestione: l’albergo non è di proprietà, ma è preso in gestione dalla STAI, società creata appositamente dalla CIGA per questo ruolo.

Altra caratteristica di rilevanza e sicurezza è il fattore della competitività amichevole: l’albergo si presenta come il frutto di un’alleanza tra Fioroni e la Compagnia, per cui l’offerta degli altri alberghi viene completata e allo stesso tempo si aumenta il margine di profitto.

Inoltre, è importante l’equilibrio che si crea tra la strategia che punta sulla tradizione, ma allo stesso tempo sulla modernità attraverso investimenti mirati (caratteristica che appartiene a tutti gli alberghi della CIGA).

Nel 1935 il nome viene cambiato in Colombia Excelsior. L’albergo, durante il Secondo conflitto mondiale, accoglierà per breve tempo il consolato tedesco e poi l’alto comando germanico a cui seguiranno i fascisti della X Mas e, a guerra finita, il comando della V armata interalleata. Nella strategia di espansione della Compagnia, il Colombia rappresenta anche un caso di netta separazione tra la proprietà immobiliare e la gestione dell’attività alberghiera, entrambe affidate a due società appositamente costituitesi.

CAPITOLO IV

1. Anni di crisi

Come detto, fino alla crisi statunitense del ’29, il movimento dei forestieri provenienti dagli Stati Uniti costituiva quasi il 45% della clientela degli alberghi della CIGA. Inutile dire quanto la crisi abbia potuto influire drasticamente. La prevalenza del segno negativo, nel corso dell’esercizio del ’30, risulta un dato generalizzato. Una diminuzione interessa anche la quantità di merci in deposito e per quanto riguarda gli acquisti ci si limita allo stretto necessario.

Piano organizzativo:
- La CIGA liquida tutti i rapporti finanziari, cessando la partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani; mantiene soltanto una collaborazione per la pubblicità e la Viene quasi azzerata anche la partecipazione con la SAGAR;
- Fusione per incorporazione con le società: Unione dei Grandi Alberghi e Anonima Bagni Alberoni Lido di Venezia

A minacciare la vita della CIGA non è solo la depressione mondiale, ma anche le misure straordinarie prese da ogni Stato estero per impedire in tutti i modi l’esodo dei propri cittadini perché non esportino la propria valuta.

In questo quadro, Venezia soffre il calo degli arrivi più delle altre destinazioni, mentre il Lido riesce a compensare almeno in parte la riduzione di stranieri. La forza principale della CIGA continua a risiedere nel patrimonio sociale costituito da alberghi prestigiosi ubicati nelle più importanti città d’Italia.

2. Un grande evento per rilanciare il Lido di Venezia: la Mostra internazionale d’Arte Cinematografica

La Mostra Internazionale d’Arte Cinematografica rappresenta una geniale invenzione del Conte Giuseppe Volpi di Misurata, da adoperare per rivitalizzare il richiamo di Venezia come destinazione internazionale inimitabile, mondana e Secondo il Conte, la sinergia tra la Biennale e la Mostra avrebbe attratto nuovamente il turismo elitario internazionale sulle spiagge di Lido.

Nell’agosto del 1932, la terrazza dell’Excelsior accoglie la proiezione di diversi film provenienti da Italia, Francia, Germania, Polonia, Inghilterra, Stati Uniti, Unione Sovietica, Olanda e Cecoslovacchia.

I 26 lungometraggi presentati richiamano complessivamente 25.000 spettatori e la Mostra ha tanto successo che la CIGA si fa carico dei finanziamenti anche per la seconda, nel 1934. La presenza di attori, registi, uomini di mondo dello spettacolo e dell’imprenditoria richiama una folla tale da accendere i riflettori della stampa internazionale sul Lido e su Venezia. Dal 1935, per volontà di Mussolini, la Mostra assumerà cadenza annuale, mentre la platea verrà sostituita da una nuova sede, dotata di una moderna sala cinematografica.

3. Nuovi alberghi per la CIGA

Fusione della CIGA con le società proprietarie del Grand Hotel di Roma e dei due Excelsior di Roma e Napoli.

Il periodo centrale degli anni Trenta riserva ancora, grazie alla ripresa del flusso turistico, alcune stagioni brillanti comprese nel triennio 1936-1938.

Fusione della CIGA con la Società Italiana Grande Albergo in Roma, con sede a Venezia e con la Società anonima svizzera per imprese di alberghi, con sede a Roma;
1936: la CIGA continua la sua politica di espansione acquistando l’intera proprietà dell’Hotel Britannia di Venezia che, sottoposto a un’intensa opera di rinnovamento e sistemazione, aprì nel ’37;

L’Hotel Regina di Venezia è un altro albergo della CIGA che, dal punto di vista gestionale, è maggiormente in grado di affrontare periodi Infatti, date le sue piccole dimensioni, ha spese di funzionamento ridotte rispetto ad alberghi più grandi;
Serie di rinnovamenti generalizzati all’incirca in tutti gli alberghi riportano la CIGA ad un livelloqualitativo molto alto.

1938:

Incorporazione della A. Acquisto ed Esercizio Alberghi Savoia, proprietaria dell’Hotel Principe & Savoia di Milano;

Nuovi lavori all’Excelsior di Roma.

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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 3

3. I primi anni Venti: l’inizio del periodo d’oro

Promozione, strategia di espansione in Italia: i dati statistici, fino ad ora, registrano, nell’ordine, una presenza di americani, italiani, inglesi, francesi, austriaci, cechi, olandesi, tedeschi, ungheresi, spagnoli e In sostanza, la maggior parte del pubblico è straniera. Si sente ora il bisogno di promuovere maggiormente la Compagnia in Italia.
Novità: il pubblico straniero aumenta al punto che si costruisce uno speciale motoscafo adatto a trasportare al Lido automobili, persone e bagagli; all’Excelsior viene inaugurata una stazione radiofonica.

Nel 1924, la Compagnia chiude l’esercizio con la consapevolezza di essere un organismo alberghiero in Italia di primaria importanza, sia per estensione sia per importanza, contribuendo in modo efficace allo sviluppo del movimento dei forestieri ripresosi dopo la Grande Guerra. Le strutture ricettive, infatti, sono per l’Italia la principale fonte di reddito grazie alle loro entrate.

Strategia di respiro nazionale: la Compagnia ampia il suo raggio d’azione acquistando partecipazioni di alberghi di alto livello in località turisticamente Acquistando tutto il pacchetto azionario del Sindacato Italiano Sviluppo Alberghi messo in liquidazione, la Compagnia ottiene il pieno controllo di quattro grandi alberghi italiani: Grand Hôtel Excelsior di Napoli e di Roma; Grand Hôtel di Roma; Grand Hôtel et des Iles Borromées di Stresa.

Vantaggi

Raggiungimento di una dimensione operativa più grande per poter intercettare un bacino di clientela più ampio e articolato;
Possibilità di differenziare i servizi per soddisfare meglio le esigenze della clientela (varietà degli alberghi);
Vantaggi economici derivati dalla gestione di un gruppo alberghiero di dimensioni più ampie: economie di scala sull’incidenza degli oneri della gestione (forniture, costi amministrativi, gestione delle risorse umane)

4. Oltre Venezia: i nuovi alberghi della CIGA

A partire all’ultimo trentennio del XIX secolo, l’industria alberghiera di Roma, divenuta capitale del Regno, è entrata in una fase di fervore costruttivo segnato dall’apertura di alcuni grandi alberghi. Con la trasformazione urbanistica della Capitale, le imprese ricettive escono da una stagione ancorata a modelli settecenteschi e dimostrano di possedere le risorse per adeguarsi al contesto urbano.

Nel 1894: César Ritz inaugura il Grand Hôteld de Rome, prodotto alberghiero di altissimo livello, dotato di una notevole potenzialità di richiamo internazionale;
1906: nasce il Grand Hôtel Excelsior.

I due alberghi romani vengono acquistati dal Sindacato Italiano Sviluppo Alberghiero. Nel 1923 entrano invece nell’orbita della CIGA, che ha iniziato a estendersi verso il sud della Penisola prima del passo successivo che la porterà in Sicilia, seguendo un disegno volto a creare una rete di grandi alberghi ben distribuiti nei punti nevralgici del turismo in Italia. Uno di questi punti è Stresa, sulla sponda del Lago Maggiore. Alla metà del XIX secolo, i fratelli Omarini, dopo aver costruito sull’Isola Bella l’Albergo del Delfino, avevano iniziato a cogliere le potenzialità di Stresa nell’offrire un’ospitalità in linea con gli standard dell’alta hotellerie europea. Iniziarono così ad acquistare appezzamenti di terreno più adatti ai loro progetti.

1863: nasce l’Hôtel des Iles Borromées. Il fabbricato è su tre piani e due ali laterali, non si presenta come un albergo di lusso. Tuttavia, questo inizia a far nascere in riva al Lago Maggior una cultura dell’ospitalità alberghiera votata all’internazionalizzazione

A frequentare l’albergo sono turisti provenienti da tutta Europa, soprattutto inglesi, ma anche tedeschi, francesi e slavi.

1868: il grande successo rende necessario un ampliamento e un rinnovamento della struttura;
1906: con la realizzazione del collegamento ferroviario tra il cantone svizzero del Vallese e la

Valle dell’Ossola, Stresa viene proiettata in una dimensione europea.

Creazione di una nuova dépendance: l’albergo si presenta ora come una piccola reggia;
Ulteriori lavori di rinnovamento ed ampliamento dovuti all’aumento della clientela;
Vero il centro di Stresa si apre una succursale dell’Agenzia di viaggi Cook & Soon;
A questo punto, l’albergo offre: due ascensori, riscaldamento centrale, ristorante francese, bar americano, orchestra, appartamenti con bagno, registrazione dei bagagli.

5.Il grande sviluppo dei primi anni Venti

Il vento della politica mussoliniano che guarda al Mediterraneo spinge la Compagnia presieduta dal Conte Volpi a spingersi a operare verso l’Oriente del Regno d’Italia: Rodi. Nonostante alcune trattative per l’acquisto di altri alberghi non giunte a buon fine, il contesto instaurato da Mussolini favorisce alla costituzione di un contesto positivo e il bilancio si chiude in grandezza.

Attrattiva: l’Anno Santo proclamato nel 1925 da Papa Pio XI imprime un’accelerazione straordinaria alle attività della Compagnia, non tanto nei grandi alberghi di lusso, quanto nelle strutture minori che hanno occasione di ospitare numerose Inoltre, sia a Roma sia a Venezia si provvede ad acquistare o affittare dei locali per utilizzarli come magazzini per gli approvvigionamenti degli alberghi.

Venezia e Lido, comunque, rimangono al centro delle attività della CIGA. In questi anni la Compagnia provvede a mantenerli sempre moderni e competitivi, aumentando il numero di stanze, acquistando nuovi edifici, ristrutturando gli interni e installando nuove attrazioni.

1914: viene costruito il Palazzo del Mare, che sorge come un ingrandimento di una villa già

Intanto, lo sguardo della Compagnia veneziana, al pari di quello dell’antica Repubblica di San Marco, si è spinto decisamente verso il Mediterraneo. La partecipazione nella Società Grandi Alberghi Siciliani porta la CIGA in Sicilia grazie principalmente al Grand Hôtel & Des Palmes di Palermo e al San Domenico Palace Grand Hôtel di Taormina.

Nel frattempo a Rodi si sta completando l’allestimento dell’Albergo delle Rose, che farà da riferimento sia per gli italiani che vogliano visitare le Isole dell’Egeo, sia per gli egiziani che vogliano trascorrere l’estate in stazioni climatiche piacevoli.

CAPITOLO III

1. Orizzonti mediterranei: la Sicilia

L’Albergo delle Palme, costruito nel 1864, all’acquisizione da parte della CIGA, vanta per diversi anni di essere l’unico grande albergo siciliano. Offre servizi di trasporto dalla stazione ferroviaria o dal porto di servizio, uffici del turismo, della posta e del telegrafo, un salone-ristorante con bar e due ascensori. Nei locali “sotterranei”, inoltre trovano posto la “sala dei corrieri”, la panetteria, la pasticceria, la cantina, la camera fredda, la dispensa e la grande cucina.

Il San Domenico Palace Grand Hôtel, fondato intorno al 1400, era stato in precedenza un convento, la cui struttura architettonica viene mantenuta anche nel momento in cui viene adattato ad albergo. Infatti, comincia ad essere ampliato e portato ad un alto livello qualitativo solo a partire dagli anni ’30.

2. Tra Venezia e l’Oriente: Rodi

La conquista dell’isola di Rodi e di quelle dell’arcipelago del Dodecaneso non avevano fatto presagire immediatamente le potenzialità turistiche dell’arcipelago dell’Egeo: un angolo del Mediterraneo orientale favorito dal clima, dal richiamo della storia e dalla bellezza del paesaggio. La sovranità sulle isole, ceduta dalla Turchia con il Secondo trattato firmato a Losanna nel 1923, era passato all’Italia che, nel 1912, le aveva occupate nel corso delle operazioni militari della guerra italo-turca. Le quattordici isole, di cui Rodi è la principale, avevano quindi formato i “Possedimenti delle Isole Italiane dell’Egeo”.

Rodi, in particolare, nel corso degli anni era diventata una meta turistica internazionale, grazie agli investimenti nel settore turistico e alle opere pubbliche, a partire dalla costruzione di una rete viaria prima quasi inesistente. Infatti, fin dai primi anni Venti, il Governatore militare italiano aveva visto nel turismo, un fenomeno ancora elitario, la sola via da percorrere per avviare lo sviluppo economico dell’Isola.

La spinta per l’invenzione della destinazione turistica di Rodi era partita però dalla valorizzazione del patrimonio monumentale e di storia della città, unendola al clima temperato e al senso di magia che derivava dall’incrocio tra diverse culture. Il vasto progetto turistico dell’Isola era legato al nome del Governatore Mario Lago.

In questo clima rientra allora anche la costituzione della Società Anonima Grandi Alberghi Rodi (SAGAR), presieduta da Alfredo Campione, incaricata della costruzione del Grande Albergo delle Rose, una struttura lussuosa dotata persino di campi da tennis e Casinò posta nella parte centrale della spiaggia di Rodi. Sotto direzione di Mario Lago si provvede inoltre alla valorizzazione delle antiche Terme di Calitea, che diventano una grande attrattiva turistica soprattutto per i turisti provenienti dall’Egitto.

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La storia della COMPAGNIA ITALIANA DEI GRANDI ALBERGHI (CIGA Hotels) parte 2

7. 1908: un anno di svolta per la CIGA

Con la Relazione semestrale relativa all’esercizio chiuso il 30 giugno 1908, il Consiglio di amministrazione prende atto della tenuta turistica di Venezia, sottolineando in particolare i buoni risultati ottenuti dal nuovo ramo di attività: quello balneare.

Nel definire la strategia gestionale della Compagnia, i fattori da perseguire anche l’anno seguente vengono identificati in tre coefficienti di grande importanza: il ritorno della Clientela americana, l’Esposizione Internazionale Artistica e la sempre maggiore simpatia che il Lido va acquisendo man mano che se ne moltiplicano le attrattive.

8. Il consolidamento della CIGA al Lido di Venezia

1. Esercizio chiuso fine 1909: minacce

Sul settore turistico hanno influito direttamente alcune variabili, come le calamità naturali (terremoto di Reggio Calabria e Messina), le crisi internazionali ed il maltempo.

- Le iniziative adottate dalla CIGA sono di miglioramento, ingrandimento e modernizzazione delle strutture per renderle più competitive.

Potenziamento della rete tramviaria;
Aumento del numero delle Capanne e della flottiglia di lance usata per collegare il Lido a Venezia;
Creazione dell’Ufficio postale Lido Excelsior per meglio soddisfare le esigenze della numerosa clientela internazionale.

2. Esercizio chiuso fine 1911: minacce à l’epidemia colerica annulla il lavoro dei migliori mesi dell’anno.

Il Lido si è comunque aperto con una forte richiamo promozionale: l’atterraggio di un volo aereo dimostrativo sui cieli di Lido con atterraggio sulla spiaggia dell’Excelsior.

Cambio dell’assetto operativo: il Direttore Generale Massimo Guetta si dimette; Nicolò Spada si dimette da Direttore Generale per occuparsi della Direzione affiancato da Luciano Bazzell.

9. La promozione del Lido

Innovazione: gli interessi dell’attore privato e quello pubblico finiscono per convergere nella costruzione di una linea tranviaria per collegare Santa Maria Elisabetta, l’Excelsior e lo stabilimento balneare appena acquisito.
Strategie di comunicazione: appresa la notizia dell’epidemia di colera, Spada comprende che nell’immediato la stagione sarà Si proietta allora nella stagione successiva (1912) e si adopera in diversi ambiti.
- Diviene il presidente dell’associazione La Pro Venezia, sorta per difendere gli interessi turistici della città;
- Attua una linea strategica della comunicazione fatta a mezzo stampa: il controllo è mirato ad eliminare le notizie uscite in stampa estera che parlino della malattia, in favore di quelle che risaltano la bellezza dei

L’azione di comunicazione ottiene i risultati sperati, anche grazie alla presenza di un nuovo tessuto urbanistico che fece del Lido una moderna città giardino affacciata su una spiaggia esclusiva ed internazionale.

10. Verso la guerra

L’utile netto in chiusura dell’esercizio dell’anno 1912 è nettamente positivo, grazie al lavoro delle aziende del Lido che, anche se non favorite dalle condizioni climatiche, non hanno tradito le aspettative. L’utile del 1914 è ancora maggiorato.

Hungaria Palace Hotel: viene inaugurato nel 1907, in omaggio ai sudditi dell’Impero austroungarico. Non tarda a entrare nelle cronache mondane.

Inizio 1915: ormai alla vigilia dell’ingresso dell’Italia nel conflitto iniziato in seguito all’uccisione dell’arciduca Francesco Ferdinando a Sarajevo del ’14, la Compagnia vede i propri progetti di sviluppo infrangersi. Tuttavia, all’appuntamento cruciale con il Primo conflitto mondiale, il Lido di Venezia si presenta come il risultato di una scommessa vinta.

CAPITOLO II

1. Anni di Grande guerra

Le vicende belliche si intrecciano inesorabilmente con quelle della CIGA. Venezia si trova infatti in una situazione critica a causa dalla dichiarazione di guerra all’Impero austroungarico.

E, anche se la Compagnia continua ad operare, esercitando il suo ruolo economico e industriale, le strutture alberghiere sono costrette ad un periodo di sosta forzata. Dopo la dichiarazione di guerra, la Compagnia si mette subito a disposizione dell’Autorità militare, alla quale offre i principali alberghi per usi sanitari e militari.

Le strutture del Lido rimangono, invece, chiuse. Sotto il profilo societario, intanto, cade il mandato di Direttore Generale conferito a Nicolò Spada.

Il perdurare del conflitto finisce però per segnare pesantemente gli esercizi dei tre anni successivi.

I segni della guerra, infatti, si manifestano ancora più pesantemente, data la forte internazionalizzazione del target degli alberghi CIGA. Tuttavia, la Compagnia continua a collaborare con l’Autorità e conduce regolarmente le procedure per la liquidazione dei danni causati dall’incendio del Grand Hôtel des Bains.

Nel 1917 l’attività della Compagnia è quasi completamente in blocco. Vista la guerra, la CIGA trasferisce allora la sua sede sociale a Firenze.

Con la fine della guerra, la Compagnia è di nuovo pronta a ripartire. Nell’estate del 1919 le aspettative si concentrano al Lido, dove le strutture sono pronte ad accogliere gli ospiti.

2. Anni Anni di ripresa. Gli anni Venti

Nell’estate del ’19 la CIGA lavora nuovamente in crescita.

Innovazione: differenziare gli alberghi in base alla domanda da attrarre;
Strategia:
- Acquisto di una partecipazione della Società Bagni Alberoni Lido di Venezia, in accordo con il Comune di Venezia. Il fine è quello di dirottare su una spiaggia ancora poco sfruttata parte delle persone che affollano quelle attuali;
- Viene sciolto l’accordo tra l’Excelsior e il Des Bains per l’enfiteusi (diritto di godimento su un fondo di proprietà altrui, urbano o rustico, secondo il quale il titolare (enfiteuta) ha il diritto di godimento su tale fondo a patto che lo migliori e paghi al proprietario un canone in denaro o derrate) dell’Ospizio Marino Veneto che sorgeva alle Quattro Dopo una permuta di terreno, la Compagnia concorre notevolmente alla costruzione dei nuovi padiglioni dell’Ospizio Marino Veneto.
Rinnovamento di un’ala del Des Bains distrutta dall’incendio del 1916; l’hotel viene adeguato alle nuove esigenze richiesto per gli stabilimenti alberghieri;

Rinnovamento dell’Hôtel lido.

Alla scomparsa del Barone Commendador Alberto Treves de’ Bonfili, Presidente della Compagnia fin dalla sua costituzione, al Consiglio d’Amministrazione presiede il Conte Giuseppe Volpi.

Relazione del marzo 1922: la situazione, dopo la Prima Guerra Mondiale, si è ormai normalizzata; le presenze registrate negli alberghi della Compagnia sia a Venezia che al Lido denotano un andamento positivo, anche grazie all’incremento di arrivi negli alberghi, caratterizzati da una larga presenza di stranieri;
Acquisto a Venezia della casa in Calle delle Rasse, l’edificio che s’incunea nel Danieli: la casa, una volta acquistata, sarà rapidamente trasformata in camere messe a disposizione dell’albergo.

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by giacomo

La formazione nella ristorazione moderna

La ristorazione moderna ha sempre maggiore necessità di formazione del personale, in 'primis' nel reparto sala.

Possiamo trovare tutte le scuse possibili ma nelle aziende che offrono servizi alle persone l'interazione tra ospite e operatore non può mai essere lasciata al caso.

Ogni giorno ci chiedono di formare i camerieri del futuro, ma poi alla fine le scuse per non farlo sono sempre le stesse:

la formazione costa troppo;
non ho tempo di spostare e/o 'fermare' il personale;
è inutile formare il personale tanto prima o dopo andrà via....

Serve la consapevolezza che le 'risorse umane' si devono considerare sempre come delle' risorse' da gestire e non come un 'semplice' costo da contenere, altrimenti le cose non potranno cambiare mai.

Il costo della formazione è sempre un investimento.
Il cameriere è lo specchio dell'azienda e il primo venditore.

Per fare in modo che le azienda abbiano margini soddisfacenti attraverso un controllo dei costi e una migliore performance dei ricavi bisogna formare.....formare....formare!!!

Il mondo è pieno di scuole di formazione pubbliche e private oltre a consulenti di tutti i tipi, bisogna capire quali sono i bisogni di formazione della propria azienda e scegliere in quale direzione investire tempo e denaro.

Il costo del lavoro in Italia è alto, ma questo vale per tutti, anche per le aziende di successo. Quindi bisogna mettere a budget anche la formazione, con piani pluriennali e consapevolezza che, più le persone saranno formate più saranno un 'plus' per l'azienda.

Le figure classiche stanno scomparendo (maitre), oggi i ruoli sono più liquidi e meno 'ingessati' al modello di Escoffier e Ritz.

Una riflessione deve anche essere di carattere più generale sui CCNL del settore che oggi sono 'anacronistici'. L'Italia è l'unico paese dell'occidente dove esiste in turno spezzato e i compensi sono parametrati ad altre figure del turismo che nulla hanno a che vedere come impegno di tempo e vita ai lavoratori della ristorazione. Se non si pensa a portare maggiori tutele e benefit a chi investe 'tutto' il tempo della propria vita nel lavoro 'l'emorragia' di personale si aggraverà sempre di più. Le nuove generazioni si allontanano da questa attività anche per colpa della politica contrattuale ferma agli anni '80.

Solo che si è 'sporcato le mani' e ha vissuto la ristorazione del prima e del dopo potrà trasferire competenze alle nuove generazioni e consapevolezza alle aziende dell'importanza della ristorazione nel nostro paese..........#Masterchef a parte!!

Giacomo Favaro

by Admin

Guida al 'Food Cost' e il controllo dei costi della ristorazione.

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